浅谈非洲公路项目建设的几点体会

浅谈非洲公路项目建设的几点体会

蔡云飞

湖南路桥建设集团有限责任公司 湖南长沙 410004

摘要：以贝宁市政公路为工程背景，围绕非洲公路项目的建设进行探讨，总结其具有“三边工程（边设计、边拆迁、边施工）”、参加方和相关方较多、技术标准高、施工准备期长、与监理和业主磨合期长、资源匮乏等特点。基于上述特点，提出了具体的应对措施以

及施工过程中进度管理措施，希望为类似工程提供参考。

关键词：非洲公路项目；“三边”工程；进度管理

本文以贝宁市政项目为案例，结合笔者多年的非洲国家道路项目管理经验，分析非洲公路项目建设特点，探讨进度计划分级管理、关键路线控制、相关衔接与后勤工作保障及交叉作业安排。

1 非洲公路项目建设特点

1.1“三边”工程

所谓“三边”工程，为在工程实施阶段项目边设计，边拆迁，边施工。项目实施过程中，部分已完工部位发生设计变更，产生了重复性二次施工，加大了项目成本。理论上施工只有在征地完成，设计批复的情况下进行。但由于非洲项目的特性，很多工程带有政治色彩，工期紧、关注度高，工程施工往往是在设计未批准，征地未彻底解决的情况下匆忙启动，导致验收不顺畅、施工单位与村民产生矛盾等不利现象。在验收过程，现场业主代表在心情不舒畅时，就以设计图纸未被批复为由拒绝验收，导致项目部前期基本每天都要到业主代表处进行沟通协商，以求工程持续推进，施工非常被动。

1.2 技术标准高

非洲虽然相对落后，但工程采用的标准都是欧标，特别是针对外企更是苛刻。项目在进点后，首先需要熟悉当地国采用规范，法语区一般为法国规范。如果是在建筑材料方面，规范未考虑因地制宜，强拉生套欧标，项目施工将非常被动。

1.3 施工准备期长

由于非洲区域相对落后，项目施工资源主要依靠国内输出或就近到三国采购，采购运输时间较长，国内一般需要 2~4 个月，国际采购根据采购地远近有所区别，相对国内采购时间较短。项目合同签订，业主一般只给 1 个月左右的动员准备期，然后就开始计算工期，但实际上非洲区域项目的准备期一般都都需要近半年，甚至有些项目 7~8 个月后才能实质性开始施工。

1.4 与监理的磨合期长

由于语言不通，国别文化习惯差异，沟通相对困难是海外项目的共性，往往需要一段时间磨合。项目进点后需要项目部积极全方地与监理和业主进行沟通交流，这个过程需要时间，需要耐心，需要技巧。

1.5 施工资源匮乏

非洲施工资源匮乏，特别是设备物资方面，几乎全靠进口。项目中标后，一般需要引进上百台的机械设备。主材方面，非洲绝大部分需要大量进口钢材、沥青，其他方面的主材也相对匮乏，碎石生产基本靠自产，水泥也存在拿着钱买不到货的情况，时常需要排队等候，影响项目工期。

2 针对非洲公路项目特性的应对措施建议

2.1 重点展开合同谈判，尽量避免“三边工程”现象

对于小型工程，特别带有政治色彩的工程，“三边”工程在所难免，但其规模小，设计简单，拆迁工作少，如果业主积极配合，或许进度还可控。但对于中大型复杂工程来说，应该尽量避免。建议在项目进点后一定要与业主展开合同谈判，将设计和拆迁纳入总进度计划，确定关键线路，实事求是分析工期，不建议边谈边干，边设计边施工。

2.2 加强与业主沟通，维系好各方关系

虽然国际工程项目管理一向有着“大监理，小业主”的说法，但在关系协调和外部困难解决，还得业主出马，而且随着非洲工程项目的逐渐增长，业主参与项目管理也越来越多，业主的态度也越来越强势，很多外围关系还得依靠业主协调，比如碎石、水泥等紧缺主材供应商以及相关政府部门。因此项目进点后需要加强与业主和监理的沟通，维系好各方关系，只有在外围关系顺畅的情况下，项目才能顺利开展，工期才有可能保障。

2.3 高度重视合同技术规范，多引进当地工程师

国际工程与国内不同，技术规范和施工管理经验无法完全复制，比如就是同样采用法国规范的国家，也存在引用规范版本不一样的问题，还会掺杂部分本国规范要求。因此建议项目进点后，如果是首次进入一个国别，对当下国别市场不熟悉，建议尽量技术工作属地化，多引进当地工程师。很多中资企业在工程实施阶段都邀请工程监理对项目进行咨询和指导，这也是一种很好的解决途径。

2.4 尽量缩短施工准备期

对于政治性不强的项目，合同谈判尽量将施工准备期与合同工期分开，并根据实际情况向业主索要合理准备期。对于政治性强，合同明确规定准备期包含在合同工期内的项目，应尽量利用当地资源尽可能启动部分施工，缩短施工准备期。

3 工程进度管理建议

3.1 认真实施分级进度计划管理

在工程建设中，参建方所处的角色不同，对建设的进度的关注点不同。业主对主要节点和开竣工日期比较关心；工程总承包商主要关注总进度计划与执行情况；工程分包商则需要对所分包工程进度进行细化，从而指导具体的施工。为有力的指导施工，项目在施工中需将进度计划分级和分解，一般情况下将进度计划分为项目总进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划四级。在总进度计划和年进度计划的框架内，周计划和月计划相对灵活多变，更与实际情况相符，指导施工更有效。各级进度计划分解时，在合理可行范围内适当增加计划强度，确保总进度计划要求。对于特殊和关键工程，应制定专项进度计划。

3.2 严控关键线路，采取有效措施，灵活调度资源确保关键线路工期

总进度计划中的关键线路非常重要，是项目工期的关键，也是工期索赔的依据。位于关键线路上的设计和工作任务即为关键工作，关键工作具有不可迟延性，一旦发生延误，将导致建设工程的延期，造成不应该有的经济损失。所以，建设工程进度计划的管控重点就是对关键工作进行严格管理。一旦发现关键工作发生延误现象，就应该立即采取措施，如增加人力或设备、适当延长工作时间，改变施工方案，或者后续部分工作并行作业。为确保关键线路工期，项目部可以采取以下措施：1）增加资源，多开工作面；2）增加作业时间，全天候 24h 作业；3）优化施工方案。项目制订的进度计划是静态的，而施工过程是动态的，在工程建设实施过程中，关键线路要随时进行检查，根据现场情况和实际需要实时更新进度计划，实现进度计划管理的目标。

3.3 做好设计、采购与施工进度计划的衔接相关工作

施工设计图纸和文件及相关资料是指导施工的重要依据，材料设备的按时供应是开展施工的保证。所以施工设计的按时完成和材料设备的采购与供应对施工的顺利开展起着决定性的作用。项目部须对设计、采购、施工进行统筹安排，通过优化设计和施工方案来优化资源配置，缩短建设工期。项目部须把设计、采购计划纳入到施工进度计划中，作为施工计划不可或缺的部分，根据实际情况充分考虑设计和采购的供货时间。当地能采购的部分材料，根据月进度计划，将材料、物资等至少提前一个月准备好。对于国内采购的物资，要求做到至少提前半年筹备。

3.4 合理安排交叉施工作业，尽量避免或减少工期影响

公路工程建设涉及的专业多，在施工过程中不可避免的发生交叉施工，协调不好就会影响施工进度。因此项目部在项目规划期就要充分考虑，合理安排交叉施工作业，尽量避免或减少工期影响。除非政治性任务，一般情况不主张为了抢施工进度，以牺牲成本为代价调整施工工序。

4 结语

随着国家“走出去”战略越来越多的中资企业走向非洲，走向国际。施工企业在项目实施之前提前了解项目建设特点，制定应对措施，合理计划，规范进度管理，确保合同工期是企业的首要任务。