简介：市场营销绩效评价是营销管理的重要环节，也是营销管理研究的新领域。本文对这一学术领域的国外研究前沿进行跟踪，焦点是绩效评价指标体系的设置和评价方法的选择，再结合当前的研究现状，提出了几个新的研究思路和研究方向。

简介：摘要绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的核心基础和关键环节。设计并建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩效管理体系，是企业在发展创新过程中必须要面对的重大课题。

简介：事业单位是我国众多公务部门中的重要组成部分,数量巨大,分散于民生的方方面面,事业单位员工人数多,涉及性质面广,所以,在事业单位进行绩效管理的改革难度非常大,如果没有根据本单位实际情况而进行改革,很容易出现形式主义,书面主义的情况,反而阻碍单位正常工作事务的开展。所以,我们在对事业单位进行绩效管理改革中,一定要实事求是,本着本单位的实际状况,运用最合理有效的绩效管理方法。

简介：银行绩效的评价一般有财务分析和非财务分析两种方法。根据近两年来有关银行绩效的文献研究。选用作为财务分析和非财务分析代表的DEA和P＆N方法，对我国12家商业银行2003年和2004年的绩效进行了评价和比较。实证分析表明，财务分析方法和非财务分析方法是两类完全不同的方法。我们认为，在对银行进行绩效评价时，两种方法不应偏颇，对银行的经营绩效评价需要进一步加强财务分析与非财务分析的有机结合。

简介：为了分析中国烟草加工业市场结构对市场绩效的影响，本文运用PCM计量经济模型，分别从地区和厂商等两个角度具体测算了市场集中度、资本投入、劳动力投入和营销费用等因素对烟草加工业销售收入、利税率的影响。结果表明，无论从地区角度还是厂商角度市场集中度对产业的利税率都具有明显的正面影响，资本投入、劳动力投入和其他投入对利税率均具有负面影响。

简介：金融是扶贫的重要力量,在我国当前大力推进“精准扶贫”的背景下,十分必要对金融扶贫模式进行总结归纳,并构建科学的绩效评价指标体系和评价模型.在对宿迁的金融扶贫新模式进行归纳总结的基础上,从经济收入、社会保障、资金使用、可持续发展四个维度,构建了金融扶贫绩效的评价指标体系,并运用层次分析法对目标村庄进行了评价.金融扶贫应实现扶贫主体格局的多元化,扶贫资源的合理有效配置,金融扶贫经济性和社会性的良好协调,并建立科学规范的金融扶贫绩效监测和评价机制.

简介：全面预算管理已受到了越来越多企业的关注。企业实施全面预算管理的投入产出情况怎样，经济效益如何，还有哪些值得改进之处？对这类问题的把握，有赖于对全面预算管理的绩效进行科学的评价。笔者以湘钢集团为例．对此问题开展研究。其基本思路是：选择并设计一些有代表性的定量指标和定性指标，并根据这些指标的重要程度．分别给以不同的标准分。根据该指标的计算值或评议值，得出实际得分，然后加总，即可以得出对集团全面预算管理的综合绩效评价得分，最后将得分划分为不同的区间，并对评价等级进行认定。评价基本过程如下：

简介：根据2014年10月1日至2018年5月31日四个市场年度中美两国玉米期现价格,通过实证分析发现两国玉米期现价格同期相关系数分别为0.92和0.86,美国玉米期现价格相关度明显高于中国,而中国玉米期现价格则出现多次交叉。美国玉米期货价格波动强于现货,但期现价格及基差波动均小于中国。收储制度改革前后,中国玉米期货相对于现货价格波动实现＂由弱转强＂。中美两国基差正负不一,但标准差均明显低于期现价格。在60个套保间隔交易日内,收储制度改革前后美国最优套保率均在90%以上,最高达95.26%;2014/2015和2015/2016两个年度套保绩效保持在90%左右,近两年降至75%左右。收储制度改革后,中国最优套保率明显提高,由改革前40%以下提高至改革后近60%,但套保绩效有所降低,最高套保绩效由改革前25%以上降至20%以下。因此,必须完善期货交割,推广基差点价,加大培训教育,切实提高期现市场融合度。

简介：新农村建设是资本、劳动力、土地、技术等要素优化配置的过程，本文分别利用资本生产率、劳动生产率、土地产出率、技术的相关指标分析了单个要素配置绩效，并采用改进的生产函数测定了广东新农村发展要素配置的综合绩效，结果表明，土地、技术对广东衣业增长有正向作用，资本和劳动投入具有反向的作用。

简介：本文借助数据包络分析（DEA）模型，对1995-2004年财政农业史出资金绩效分别作了DEA检验。结果证实我国财政农业支出资金整体效率不高，并存在逐年下降的趋势。文章认为财政农业支出资金结构偏差是其整体绩效低水平运行的最主要原因。

简介：摘要：在如此激烈的市场环境下，电力企业只有不断改革和创新才能在行业中拥有一席之地。制定充满活力、顺畅高效的人力资源绩效管理制度，调动干部员工的积极性和创造性，让干部员工团结一致为企业贡献自己的一份力量，才能够实现企业的可持续发展。也只有不断改进和提升人力资源绩效管理水平，才能够使电力企业紧跟时代的步伐，不断向前发展。

简介：基于IT资源观理论，发现成功安装ERP系统只是项目完成第一步，ERP系统只有经过振荡，与企业流程的整合后形成的“ERP资源”才能改进企业绩效。ERP资源通过企业流程绩效中间变量，与企业组织绩效之间存在正向关系。同时，企业流程绩效和组织绩效之间，以及财务组织绩效与非财务组织绩效之间存在正相关。可见，ERP项目能够改进用户效益，不存在所谓的“信息化悖论”。软件厂商与用户在实施ERP过程中，应当更重视ERP的管理。

简介：随着社会主义市场经济体制的逐步建立,储运企业改革按市场机制和现代企业制度的要求,重新确立所有者与企业的产权关系,建立企业法人财产权,使企业真正成为市场竞争主体。资产所有者由直接控制权转变为资产受益和重大决策、选择经营者的间接控制权,企业经营者掌握直接控制权。资产所有者的行为目标是实现利润最大化和资产的保值增值,经营者的

简介：摘 要 :电力企业的主要运营工作是国家电网的建设和运营，对于电力资源的覆盖和保障工作直接关系国民经济的命脉。人力资源绩效管理是企业日常管理工作的重要内容之一，加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。笔者结合实际经验，从提高领导层对绩效管理的认知和重视，建立科学的绩效管理指标体系，保证绩效管理的公平性，加强沟通，明确绩效管理的目的等方面，对电力企业如何提升人力资源绩效管理工作提出了几点思考。

简介：摘要：在新时期社会发展的进程中，各种先进科学的技术融入到了企业的人力资源绩效管理中，尤其是大数据技术，其给企业人力资源绩效管理工作带来了极大的考验和冲击。所以说，此文简要地阐述了大数据背景下，企业人力资源绩效管理工作中出现的问题，并积极探索了强化企业人力资源绩效管理工作的具体措施，以此来强化企业的健康发展进程，推动企业的人力资源管理工作的进步。

简介：提升饭店绩效，无非开源节流四个字。开源，更多是指经营层面上的外部市场潜力挖掘；节流，更多是指管理层面上内部资源配置效率的提升。兼顾内部效率提升与外部市场开拓已然不易，而酒店内多个专业职能部门之间的协调更是难上加难。很多经营之道都是以点为抓手统筹全局，比如从营销出发加大激励力度以此拓展市场深度与广度，这样的做法取得一定的成功，但是管理者过于依赖销售部门，且销售部门与其他部门之间的关系难以协调。

简介：摘要：随着时代的发展，电力企业的管理模式也应该不断变革，现代管理理论的成熟，更应该用到现实的管理中。这种制度体制上的变革，不仅是效率和管理质量的提升，更是理念层面的升华。

简介：财政资金的绩效审计是在对财政预算单位财务收支及其经济活动的真实性，合法性进行审计的基础上，审查政府部门履行其职责时财政资金使用时的利用效率和达到的效果，并进行分析，评价和提出审计建议的专项审计行为。目前我国对财政资金绩效审计尚无一部专门的，完整的法律法规，这直接影响了财政资金绩效审计的权威性和成效。因此，尽快建立财政资金绩效审计的法制化建设步伐，对提高财政资金的安全使用并真正落到实处，发挥作用，具有重要的意义。

简介：摘要：大数据时代的企业管理面临着新的机遇与挑战，通过分析数据和人力资源管理的关系，利用大数据能够更好地开展人力资源的管理工作。将大数据充分应用到人力资源绩效管理创新中，同时还要考虑大数据的安全性。

简介：摘要：绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，最终有效提升企业的管理水平。对于在市场经济中占据优势地位的国有企业，如何建立和完善科学合理的绩效考核体系显得尤其重要。近年来，某国有企业充分认识到绩效管理对于企业发展的必要性及重要性，持续扎实开展绩效管理工作，取得了较好的效果，积累了一定的工作经验，现就如何开展好绩效管理工作提出了一些建议和思考。 关键词：绩效管理 组织目标 管理水平 国有企业 绩效管理作为企业人力资源管理的核心，贯穿于价值分配、职业生涯全过程，以公司目标实现为载体，在提高企业活力及员工竞争力同时，为企业提供管理方向，从而有效提升企业的管理水平。 一、国有企业在绩效管理工作中易出现的一些问题 1. 对绩效管理工作认识不足。一些企业未充分认识到绩效管理的重要性，认为只要员工埋头苦干，尽心尽力，不需要这些条条框框的束缚就能取得成功；一些企业管理层虽认识到现有制度的弊端，深知科学的绩效管理是企业管理的重要手段，将绩效管理引入企业中，但是如何建立、运用好绩效管理却是一头雾水，不知如何下手，没有进行深入的研究和思考，最终导致绩效管理“纸上谈兵”，待时过境迁，逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。 2. 绩效管理制度不健全。一些企业在绩效考评过程中，会由于被考评者强调的各种客观原因，如工作劳苦、怕影响人际关系等因素而放弃考评，评定标准不一致，不能做到公平公正公开，最终考评结果不能得到员工的认可，反而易激化矛盾，适得其反。因此建立规范化、可量化的绩效评估标准至关重要。考核制度一旦建立，绩效管理就会“有法可依”，被考评者也将“无空可钻”，有效降低考评过程中“讨价还价”情形，提升考评者在绩效管理中的主动性。 3. 绩效考核执行不到位。一些企业对于绩效考核重视不够，管理者认为绩效工作是人力资源部门的工作，是人力资源部门安排的任务，对考核工作敷衍了事，只注重具体的业务工作，评价意见很轻率，不能准确、客观的作出评价，管理者作用发挥形同虚设，造成部门员工“滥竽充数”“浑水摸鱼”者居多，平庸者安于现状，积极向上者力不从心，长此以往会拖垮一个部门，甚至是一个企业。一些员工怕考核，对于自身工作能力、承受力没有自信，怕被淘汰，有一种与生俱来的抵触心理，认为考核的目的就是扣钱，甚至认为是压制个人发展，负面情绪在职工中发酵严重，会给员工造成严重的心理负担，反而降低员工工作效率，严重影响企业士气，最终绩效考核无法“落地生根”，甚至最终重回“大锅饭”模式。 4. 绩效结果反馈机制缺失。部分管理者在很大程度上不愿意将考核结果及原因反馈给员工，员工只知被考核了，为什么被考核及在工作中有哪些不足或是待改进的地方却没有得到有效反馈。情况演变如此，一是管理者担心不好的反馈会引起下属的不满，怕在以后的工作中会出现不配合或对立态度；二是管理者自己对于考核结果就没有足够的信心，考评时没有客观评价，而是掺杂了极浓的主观色彩，致使考核结果无法令人信服，如若反馈势必引起巨大争议，造成部门群众不稳定，严重质疑部门管理。 5. 绩效结果应用不充分。考核结束后，若考核的结果不能被充分的利用起来，那耗费的大量时间、人力等将被白白浪费掉，反而更容易造成员工的逆反心理。公司对于考核结果的运用很容易走入误区，考核人员将考核结果直接归档，束之高阁，最后致使绩效考核工作变成走形式，无实质性的作用。 二、如何开展好绩效考核管理工作的几点思考 1. 应提升对绩效管理工作的认识和重视。绩效管理的提升需要各层级人员的重视。一是绩效管理离不开企业领导的大力推进，有效确保了绩效管理工作的执行力及做好绩效管理工作的决心；二是提高各层级管理者的认识，让他们意识到绩效考核不是简单对员工工作的评价，而是帮助企业及员工实现更高业绩目标的手段及方法，这就需要管理者作为考核实施主体上下同心、拧成一股绳愿意也乐于投入更多的时间及精力到这项工作中，彻底打破管理者安于现状、不愿改进的状况；三是提高广大员工的认识，就要加强对绩效考核管理内容、原则、目标进行宣贯，企业要向员工兑现承诺，必须做到公平公正公开，从一而终、把握原则，让员工充分了解绩效管理不是为了发绩效工资及奖金，不是为了辞退某名员工，不是为了考核而考核，而是为了持续提升员工的综合素质，最终消灭“考核”，从而建立一支高素质的管理、技术、技能人才队伍，为企业发展目标的实现奠定坚实的基础。 2. 应设置科学合理的绩效考核体系。绩效考核体系的建立要有针对性、可量化性、可执行性，秉承这一原则，结合企业发展实际，经过近几年的探索实践和持续改善，创新性的建立了适用于某国有企业的科学绩效管理体系。 （1）确定全覆盖的考核指标。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核管理基础建设中的一个重要环节。人力资源部门要加强与业务部门的合作，考核指标编制时需充分考虑业务部门的意见，不能“闭门造车”，独自制定与业务部门实际运作状况、部门特点脱节的绩效考核指标；要形成覆盖全面、内容详实、责任明确、依据充分、标准一致、奖惩分明的考核指标体系；考核指标制定后需随着组织机构及职责的调整进行定时修编更新，保证考核指标的及时适用性；全覆盖的考核指标实现了企业日常管理无空白、考核无死角，有效提升了企业管控能力。 （2）应保证考核方式的多样性。多样性的考核方式才能客观全面反映员工的工作表现，即需要制定针对不同组织、不同人员类别的多样评价方式，同时建立月度考核、季度考核、年度民主评价的全时间、全过程评价体系，有效确保考核的灵活多样性。 （3）应建立固化的绩效考核流程。一个好的绩效评价体系必须有一套完整的评价流程，即考核结果的获取渠道，针对不同的考评对象，要有适用于该对象的评价流程，有效保证评价结果客观公平；将绩效合约签订、月度过程考核、年度民主评价流程进行有效固化，为全员绩效管理常态化进行提供了保障，有效解决了考核落地难、实施难的问题。 3. 绩效考核执行要落地有声。一是发挥示范引导作用。领导是制定绩效考核内容的主持者，对于绩效考核的评估起着决定作用；领导既有实施监督责任，也是绩效考核能够有效执行的核心力量。领导在绩效考核中执行的严肃性及把握的尺度、方向对带领整个企业绩效考核氛围起着重要作用，绩效考核能够获得领导的支持和认可是绩效考核得以顺利开展的重要启动力；二是明确各层级职责。在绩效考核管理体系建立时就需要明确各层级人员在绩效管理中的职责，要知道自己该做什么，应该怎么去做，充分调动各层级人员的积极性，有效避免人力资源部门的催促，甚至是领导人员的出面协调；三是绩效考核是充分发挥管理者能力的“练兵场”。公司适度将绩效考核权利进行“下放”不仅给予一个管理者足够的管理空间，也对管理者管理水平的提升带来了一定的考验。一个合格的管理者，不能只沉迷于具体的业务操作，如果连员工的绩效考核评价都做不了的话，无疑是一个不称职的管理者；人力资源部门只是绩效管理的组织协调者，各部门绩效经理才是绩效管理的主角而非旁观者，绩效考核这把“双刃剑”用得好将所向披靡，徒于应付反而会暴露自己在管理方面的硬伤；这就需要管理者既要有管人的本事还要有管事的能力，这也是存在于国有企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈，绩效考核的使用为管理者提供了一个很好的发挥平台。 4. 建立有效的考核反馈机制。考核反馈机制的建立，是绩效考核管理得以闭环，是使得绩效考核管理充分发挥激励及改进作用的“阵地”。“当事人”反馈制度是目前最有效最直接的反馈方式，是经理人与当事人一起确立目标、一起清除障碍、一起消除矛盾的过程，不懂得沟通协调的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美无缺的考核制度也无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响，良好的绩效沟通反馈能够有效指出员工不足及改进意见，及时排除障碍，最大限度的发挥绩效管理的激励作用；同时被考核者也可以陈述自己的意见，提出自己的苦难及需要管理者解决的问题，建立正式及非正式反馈通道，灵活运用多种沟通方式。如果公司没有做这项工作，那么再完美的绩效管理体系也是无效的。 5. 建立考核结果分析诊断制度。人力资源部门作为绩效考核管理工作的归口部门，要对绩效结果进行综合有效评估，并及时关注员工反映及投诉的问题，不断完善管理工作。一般每隔半年时间，人力资源部门都要对绩效管理系统及绩效考核结果进行系统诊断，多维度多角度进行分析，编制形成《绩效考核结果分析报告》，及时发现绩效考评过程中的漏洞，以便在接下来的工作中能够查漏补缺加以改进，使之不断完善提高，才能建立经得起实践考验的绩效管理体系，也为接下来公司的管理提供了方向和意见。 6. 确保绩效结果的有效应用。绩效考核是员工任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的重要杠杆，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具，是保证公司发展的基石。绩效考核结果的有效利用，是公司兑现承诺，是奖励优秀员工惩罚劣质员工的有效方式。所以绩效评价结束后，公司一定要按照绩效管理制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，才能使绩效考核制度朝良性循环方向发展。在实施绩效考核管理过程中，通过工作业绩、工作能力、团结协作等方面全方位了解及相关材料的搜集，通过月度、年度等各时间阶段的考评，通过这种分析、判断和评价等流程循环转动，会产生各种中间的考核资源和最终考核结果，利用这些信息，可以充分运用到人事决策、员工职业发展、培训、荣誉评选、薪酬管理及人事研究等多项工作中去。 三、开展绩效考核管理工作产生的效果 近年来通过在某国有企业不断探索开展绩效考核管理工作，管理者在绩效杠杆中实现了管理水平的提升，员工在干事创业中有效实现了自我管理和自我激励。高绩效的员工具备了突出的服务意识、较高的技能水平及娴熟的应变能力；低绩效的员工可以及时调整工作情绪，从而激发努力工作的强度和持久度，并在一定时间内实现较大飞跃，有效确保每名员工不掉队，从而提升企业职工整体素质，助力企业一流人才队伍建设。绩效管理的实施避免了工作中“摔跟头、走弯路”，有效确保责任制落实和执行力建设有效落地，建立起了“真抓实干、雷厉风行”的好作风，摒弃了“办事拖拉、推诿扯皮”的差作风，让绩效管理真正成为企业不断向前发展的助推器。 参考文献 [1]绩效管理-理论、方法流程及应用/徐延利编著·—北京：经济科学出版社，2011.11 [2]走出绩效管理的误区/邹航主编·—山西：经济师，2004.07 [3]企业业绩评价研究/张涛主编·—北京：经济科学出版社，2002.12