1、受理市场方面
通常情况下，商户普及率和银行卡现金渗透率（即持卡消费占社会商品零售总额的比例）是衡量用卡环境成熟度的主要指标。央行数据显示，截至2006年底，全国可以受理银行卡的特约商户为52.1万家，POS机具81.8万台，ATM机10.4万台，远远低于发达国家水平，导致许多持卡人在日常消费中没法刷卡消费。这也是我国银行卡现金渗透率低于发达国家的主要原因。
为使我国银行卡行业快速发展，尽早实现整体盈利，培育完善的受理市场必不可少。为此，发卡机构应在考虑自身利益的同时，注意保障特约商户的权益，以便顺利签约更多特约商户。此外，发卡机构应增设POS机和ATM机，从而达到为持卡人创造一个良好的用卡环境的目的。
2、客户管理方面
目前，我国的各家发卡行对客户的管理还处于比较简单的阶段。一般是在发卡时，根据客户的收入进行分类，并据此确定授信额度；在账户管理过程中，根据客户交易情况进行资金清算，并追缴欠款。这已经不能满足银行卡业务进一步发展的需要。
银行卡业务的核心竞争力是其庞大的核心客户群以及对这个庞大的客户群深入分析和运用的能力。发卡行应根据客户的职业、年龄、行业、地理区域对其进行多层次分类，并在此基础上进行客户盈利能力分析，以系统审视与向这些客户提供产品和服务有关的业务活动，并削减那些在客户看来并不产生增值的业务活动。这样可以在提高消费者剩余的同时，提高银行的成本收益比率。
三、横向价值链分析及应用
同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条即是横向价值链。横向价值链上的企业关系主要表现为竞争关系。只有通过提供独特的、无法被替代的产品或服务才能在激烈的竞争中胜出。横向价值链分析可以帮助发卡行明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势以及外部存在的和潜在的机会与威胁，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。
发卡行竞争优势的取得主要基于两个战略，即低成本战略和差异化战略。现在银行卡的成本压缩空间越来越小，各家中资银行纷纷采用差异化战略，不断开发具有不同功能的银行卡。但是，差异化产品并未真正形成竞争优势。在推销新卡的过程中，各家银行为使发卡量迅速增加，往往把发卡任务分配给员工，从而使发行银行卡大部分是“人情卡”。许多持卡人并没有持卡意愿，所以，他们对所持信用卡的特性基本是一无所知的。这样也就使新卡的优势无法发挥出来。
为充分发挥不同种银行卡的特色，发卡机构应把产品的开发和推销建立在分析客户群需求的基础上。为不同的客户群量身定做不同的产品，并有针对性地向该客户群推销。通过客户群对特定银行卡的广泛接受扩大发卡量。
现实中，三条价值链并不能被机械地划清界限，它们相互交叉，相辅相成，共同为提升银行核心竞争力服务。
参考文献
[1]孙茂竹.管理会计的理论思考与架构[M].北京：中国人民大学出版社，2002.68-69.
[2]迈克尔•波特（美）.竞争优势[M].陈晓悦译.华夏出版社，1997.33-59.
