“流程银行”的战略认知与组织模式研究(2)

　　流程和战略有效对应。流程具有跨越多部门运行的特性，流程是组织核心竞争力的体现，与银行战略目标有着密切关系。基于战略的流程设计和基于流程的战略目标分解、实施都有效地支持了流程银行中流程与银行战略的有效对应。

　　以客户为中心。当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体，上下流程以客户为中心进行设计。

　　合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。

　　机构扁平化。由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，流程银行机构呈现扁平化的特点。

　　业务垂直化。银行的各项主要业务以流程为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

　　IT技术的充分应用。以计算机技术、通讯技术和互联网技术为核心的信息技术，已经深刻改变着银行业的经营环境，信息技术在流程银行中的充分应用，是流程银行的一个重要标志。

　　三、流程银行的组织模式

　　从“部门银行”走向“流程银行”，对于我国商业银行来说，首先是流程的优化、再造及提升，确立科学、合理、高效的业务划分和流程模式；其次是在流程变革的基础上，对“部门银行”组织模式进行变革，确立“流程银行”的组织模式。这两步是我国商业银行从部门银行向流程银行转变的关键。

（一）“部门银行”组织模式的弊端

　　长期以来，我国商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等弊端。在这种体制下，银行业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要，流程为组织而定。商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致上级不知道基层的事情，基层不了解上级管理部门的精神，部门间的情况相互间也不清楚。在这种模式下，流程管理与银行战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与商业银行总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与商业银行战略存在脱节。

　　同时在以职能为主导的“部门银行”组织模式下，部门追求最优并不能带来全局的最优化。近十几年以来，随着信息技术的应用，虽然我国商业银行普遍对组织模式及运作做出了相应的调整，但这种改良没有改变“部门银行”的实质，“部门银行”落后的组织模式和流程运作之间的冲突，制约着我国商业银行竞争力的提升。

（二）基于流程的银行组织创新

　　随着网络技术的发展，使银行能够以相当低的成本、大批量地处理银行业务，快速便捷地处理和传递大规模的信息，提供综合性、全方位的银行服务，从而降低运营成本，实现更大范围的规模效益。在顾客需求个性化和银行技术网络化的作用下，市场原有的价值链被重构，原来体制下严格的分工被打破，组织界限愈加模糊，银行组织模式随着基于流程的价值链变革而进行创新。

　　在流程银行的建立过程中，在组织设计和改造的初期，流程管理按照银行战略目标、对银行内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程，银行原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着银行跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合。这种组织间的边界模糊化趋势扩展到银行之间，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程。

　　与跨组织流程交错复杂化趋势相伴随的是银行组织结构的扁平化。扁平化是银行内部流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是在信息技术支持下银行流程动态能力整合的结果。组织扁平化最重要的贡献是银行高层战略目标与底层运营流程的距离被拉近，银行可以更加有效地实施基于战略目标的流程管理，从而使银行战略与业务流程的对应直接化。随之形成的流程型银行结构既实现了建立银行内部的流程型组织模式，同时也将影响银行间的流程运作，推动银行间的组织创新。

　　（三） 流程银行的组织模式

　　从以上可以看出，基于流程的组织设计，建立流程型组织模式成为流程银行的选择。斯科特·默顿（Scott Morton）认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素，经济全球化、企业间竞争加剧、产品开发周期缩短以及顾客需求的变化等使得原来的组织模式变得不适用，必须进行组织结构的变革。特别是随着信息技术的广泛应用，使得信息成本下降，信息在市场中和组织内部的分布更为对称，组织进行控制和管理的成本大为降低，从而使分散化和扁平化的组织模式相对具有更高的效率。

　　流程银行的倡立，就是针对我国部门银行的特色所提出的对策。流程银行强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少非增值作业，关注每个活动的效率和效果，实现流程下的无边界组织，确立流程型的组织模式，追求客户价值最大化。图1显示了组织模式从职能型向流程型的转变过程。

　　图中职能流程型组织模式是职能型到流程型的一种过渡形式，它将职能型和流程型结合起来，在职能型的基础上突出了流程活动，在现实条件下具有较强的适用性。而流程型组织模式实现了以客户和流程为基础，将银行的各种资源集中于创造价值的流程之中，具备了更快更有效地适应外部市场变化的特点，传统组织的基本单位是职能部门，是执行相似任务的人组成的集体，而流程型组织模式中员工是按流程的执行组织起来的分工不同的团队。

　　因此，流程银行的组织结构一般为流程型组织模式。许多国际商业银行也采用流程型组织模式，组织呈现扁平化的特征，通常它们也引入战略业务单元（Strategic Business Unit），对前中后台进行严格分工。在SBU制下，各战略业务单元在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。SBU由于具有提高经营透明度、增加银行对员工的控制力、落实员工责任制等优势。例如，美国银行将其业务分为零售及私人、大公司、全球市场、高端客户服务等四大业务单元。在美国银行内部，上面是一个董事长兼CEO，四大业务从总行开始就分别由四个副行长负责；四大业务流程和四个副行长管理全球业务，彼此间在地域上全部重复，业务上全都不重复。美国银行下设的每一家分支行虽然也有行长，但不是行长一人说了算，副手都是垂直地向其境内外总部汇报。

　　对于规模较大的国有商业银行来说，SBU无疑是一种有效的管理模式。我国商业银行可以借鉴国际上商业银行的成功做法，尝试推行总行——(地区性管理中心)——分行的扁平化组织形式，通过改造基层组织，减少管理层次，强化各中心城市分行职责和权限，逐步形成扁平化的流程型组织模式，最终实现建立流程银行的战略目标。

　　四、结论

　　我国已经对外资银行全面开放金融服务业，和跨国外资银行相比，国内银行的劣势是全方位的。流程银行是针对我国商业银行组织和经营机制的落后所提出的战略选择，虽然流程银行并非万能，但在某种程度回避了国有银行产权不清晰以及由此造成的治理机制不完善等常见问题。与国际银行相比，我国流程银行的实践及理论尚处在探索阶段，需要做的工作很多，值得在下一步做更深入的研究。