3.1 建立和完善内部创业机制，优化创业环境
现存公司通过服务创新实施的内部创业，多数属于二次创业，新企业的技术与知识密集度往往比较高。因此，要建立起配套的创业活动的组织运行机制、激励机制、绩效管理机制、支援与服务机制、信息沟通机制。内部创业机制的核心是能够自上而下地诱导创业行为的“创新与创业基金计划”。创业激励应以内在激励为主，激发员工的创业精神和创业动机，积极试验并运用产权激励。松下公司在21世纪初就设立了100亿日元的创业基金，近几年来，公司活力的恢复与创新绩效的提高效果较为显著；我国的通信设备制造商华为公司，以技术服务领域的内部创业为契机，着手构建富有时代特点的激励机制，增强了整个公司的竞争优势。这两家公司的做法值得大中型企业借鉴。
3.2 创业机会与创业模式的优选
创业机会与创业模式的选择是导致内部创业风险的首要因素。服务创新和创业的机会越来越多，但不论是超前进入某一服务领域，或是进行价值创新，都会有风险。对于我国的大型企业来说，非常有必要建立起专门的风险管理机构，动态地检测和管理伴随内部创业而来的业务多元化风险、战略转换风险；中小型企业通过技术服务市场化、进而组建专业服务公司，更容易获得服务收入和服务利润的贡献率上升、顾客满意度提高的绩效。企业应该在深入分析自身资源及其实施成本的基础上，恰当地选择服务开发方向、服务创新和转型的方式和时机。
3.3 商业模式的选择与创新
商务模式是一个企业在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及的各种活动的集合。商业模式的选择决定了企业如何创建、销售产品或提供服务以及获取利润，规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何持续生存和发展。面向中小企业提供服务的技术与知识密集型企业，如果充分利用本土化优势，并采用先进适用的服务模式及商务运作模式，其价值创新空间和发展空间可以被同时打开。应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。在内部创业的筹划期，对于制造业公司和服务业公司而言，商业模式的选择与创新都要以顾客需求为导向、以技术和服务能力为基础，最终找到合适的为客户提供解决问题的方案，使服务创业与发展战略相融合。
3.4 基于胜任力的内部企业家队伍建设
内部企业家是内部创业的关键性、稀有性资源。服务创新型内部创业需要更多的“隐性知识”，具有“干中学”、“用中学”、“互动中学”的特点，应以创业胜任力为基础识别和培养内部企业家。创业和创业管理工作的胜任力包括：以知识和技能为主的“基准胜任力”，以创业动机、人格品质、团队中的角色、创新愿望为主的“鉴别性胜任力”；培养创业胜任力的重点是后者，途径有创业知识培训、创业规划模拟、挑战性工作实践、建立人才梯队等。
3.5 创业绩效管理
以成长性、获利性和变革的促进性三方面的结合作为考核绩效的基本指标，兼顾对创业过程和结果的管理而不是单纯的控制。在对创业者和新创企业的考核中，注重内部竞争力评价，使考核期长期化并具有预测性。
3.6 重视创业营销
创新型服务获得客户了解和认同所需要的时间较长，在快速成长中又会面临较大的替代威胁，因此，要培育专业化的服务营销队伍，积极采用网络营销、关系营销、隐性营销、体验营销、联盟式营销、内部营销等先进的营销方式。在内部创业机制下，公司内部机构之间原先的职能分配关系转成为供应商与顾客的关系,服务方式由推动式服务转变为拉动式服务,高效率的内部营销是提高新创立服务的主动性和敏捷性的重要前提。
4 结论
企业成长的核心是发挥优势，把握机会。虽然公司内部创业未必都需要服务创新，但服务创新会促成商业模式的创新，并引发现有公司成长模式的改变。现有公司如果缺少服务创新和服务创业机制，就难以在既定的行业环境及商业模式下生存和发展。采用基于服务创新和内部创业的公司成长战略，是公司战略转型的路径之一，对内部创业的管理也将引发整个公司管理方式和重点的转变，需要对创业者和创业过程进行系统化的管理，使创业力和战略适应力之间保持动态协调。
参考文献
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