浅谈当前企业人力资源管理中存在问题及对策

浅谈当前企业人力资源管理中存在问题及对策

李聚超

李聚超

苏州市鑫怡五金电器有限公司215164

摘要：项目人力资源管理是项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域，本文从项目人力资源管理的内涵出发，讨论了我国项目人力资源管理现在所存在的问题，并针对如何正确进行项目人力资源管理提出了一些建议。

关键词：项目人力资源管理；项目管理；对策

一、项目人力资源管理的内涵

项目人力资源管理（ProjectHumanResourceManagement）就是利用项目人力资源实现项目目标。它包括项目组织中的一切对员工构成直接影响的管理决策及实践活动。这些管理实践活动既包括人力资源外在要素——量的管理，就是根据项目人力和物力及其变化，对人力进行恰当的调配或招录新的员工，是人力物力的配合符合项目的要求，发挥其最佳效应。同时也包括对项目人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代科学方法，对员工的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主项目管理实践活动。项目人力资源管理的目的就是通过确保项目组织获取具有相应技能和良好激励的员工，从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。[2]

二、我国项目人力资源管理的现状

（一）人力资源管理在项目管理中的地位

现有的项目管理研究往往把人力资源作为一个职能领域，与项目管理中的风险管理、沟通管理、采购管理、财务管理以及综合管理等处于同一层次。其涉及的内容主要仅限于内部人力资源成本管理方面，如员工工资、福利、用于人力资源管理的时间，同时也简单的涉及到了引导和激励。实践中，项目管理中的人力资源管理更多的是控制和命令，严重地，甚至把项目员工当作如期完成合同任务的工具，项目中的人力资源管理的地位远次于时间、成本、质量管理的地位，呈明显的三层次划分。[3]

（二）我国项目人力资源管理存在的问题

项目人力资源管理是项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域，由于对此领域缺乏了解，我国目前对于项目人力资源管理的研究仅局限于把项目管理和人力资源管理两个方向直接捏合在一起，使得对项目人力资源管理的研究出现了“偏项目本身”和“偏人力资源本身”两类取向偏差，直接导致了企业判断的失误。其主要问题具体可以分为以下三类：

1．重视人际关系，忽视组织架构

根据项目管理对专业知识体系和功能设置的要求，我们以一个具有代表性和普遍性的完整的工程项目为例：应配备项目经理、质量经理、财务经理、费用估算师、项目秘书等十几个管理岗位，每一个岗位均有相应的项目职责和对应的岗位说明。一个项目公司在同一个时间段里会有很多个项目同时进行，不少项目部会根据人际关系的亲疏，采取“一个萝卜一个坑”的人力资源选择方法，这样必然会降低效率或者难以实现规模经营。

2.重视项目财务管理，忽视项目人力资源管理

目前，我国的项目管理往往把成本控制放在首位，不少项目部或项目组织只设有财务管理部，而罕有专门的人力资源部。有的项目部虽然设有专门的人力资源部，但仅仅视之为"发工资、发奖金、发福利"的传统人事部门，缺乏对于项目人力资源部的认识。更不用提在此基础之上进行人力资源规划、工作分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、危机管理、员工关系管理等高层次人力资源管理工作。[4]

三、我国项目人力资源管理问题的产生原因及后果

我国项目人力资源管理存在上述问题，其主要原因有：一是项目经理管理观念滞后。他们往往认为抓项目就是抓成本与工程进度，常常见物不见人，因而忽视了项目人力资源管理；二是客观历史原因。由于我国许多企业项目大多采取分包式经营，且我国文化注重家族亲情、人际关系，使许多项目经理在用人方面以亲疏来选择团队成员，而忽视了科学的人力资源管理及其团队建设；三是由于项目人力资源管理在我国起步较晚，致使许多企业上层对之重视不够，也导致项目经理对之不重视及其自身的人力资源管理素质不够高。[5]

我国项目人力资源管理的存在问题往往会不利于项目团队成员的合作，从而降低项目工作的效率，甚至带来严重的团队冲突，影响项目的顺利进行。

四、科学进行项目人力资源管理的对策

（一）科学选择项目人力资源

1.任命高素质的项目经理

项目经理是企业法人在项目上的全权委托代理人，他卓越的管理才能是项目成功的基础。项目经理的位置是有特殊需要形成的，他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目经理必须能够综合各种不同的专业观点、预测和控制人的行为的能力，充分利用人的因素来熟悉地运用技术等其他因素以达到目标。

项目经理是一个整体项目的“灵魂”，一个好的项目经理的存在相当于项目成功了一半，所以要解决当前我国项目人力资源管理所存在的问题，首先是要挑选出项目经理，挑选项目经理除了考虑人的基本素质外，还要与项目的行业特点、技术难度等相结合，基本上遵循以下准则：（1）具备系统的思维能力；（2）具备领导才能和人际交往能力；（3）具备一定的专业知识；（4）具有良好的心理和身体素质，能适应高强度的工作压力，最好有丰富的同类型项目的工作经验，能及时规避风险，做到“趋利避害”，收到“事半功倍”的效果；（5）重视并懂得项目人力资源管理。

2.选择适当的项目成员

项目经理确定后就要组建项目班子，项目成员是项目组织的“中坚”，大量的调研、搜资、纂写报告等基础工作应由成员独立完成。在项目启动成立团队时，项目经理要充分考虑本项目特点、需要具备何种技能的专业技术人员和管理人员以及岗位设置情况等因素，择优选用项目成员。项目成员的选择权主要在于项目经理。项目经理应根据工作方案和业务特点，先进行业务细分，把整个项目分解为相对独立、易于操作的工作单元，然后确定完成该单元所须的人员资格和数量，再进行挑选。

（二）建立和完善项目组织架构

项目管理对专业知识体系和功能设置的要求是项目中每一个岗位均有相应的项目职责和对应的岗位说明。在实际运用中，项目人力资源管理的诀窍贵在适宜，关键是在不同的项目过程高效率地组织相适宜的项目管理人员和实施人员。这就形成了工程公司内部众多项目对专业职能部门有限的人力资源广泛性的、规律性的和竞争性的需求。例如：矩阵式管理是国际性工程公司在项目管理中应对这些挑战而采取的一种通行有效的管理组织模式。在设计这种项目组织时就必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置等。

（三）重视团队建设和项目人力资源的激励

项目班子架构搭建起来后，项目经理要在科学、合理地组织工作的前提下，加强团队建设，利用激励理论激发成员的潜能，调动项目成员积极性，限时保质地完成任务。

1.抓好团队内部协调工作

协调是项目经理的一项重要职能。团队内部的协调工作就是要充分调动项目成员的积极性，使全体团队成员围绕项目管理工作中心工作密切配合，团结协作，从而顺利地实现项目目标。对项目中出现的各种问题，项目经理要选用合适的人员去解决，实现利益的最大化。同时要保持项目团队的相对稳定性。[6]一个项目团队，其成员频繁地变动对项目目标的顺利实现是有害的。另外，除了在项目团队建立初期选用合适的人选外，还要不定期地对成员进行职业技能培训，培养团队文化营造健康向上的工作氛围。

2.采用先进的考核方法进行绩效考核。

每个项目都有特定的工作目标，管理者在确定团队成员的考核指标时，往往受到个人的喜好程度的影响而有所不同，但要尽量遵循目标管理的黄金准则，即称之“SMART”的原则。

确定考核指标以后，就要用考核方法对绩效指标完成度进行考核管理。用来进行绩效管理的方法有很多，各个项目组织可以根据自己的情况选择适合自己的方法。下面是几种比较常用的方法：1）平衡记分卡（BSC）。该方法是1992年美国哈佛大学教授罗伯特?卡普兰和复兴方案公司总裁戴维?诺顿等人提出的一种业绩评价工具，一般被用来管理组织的总体绩效；2）目标管理（MBO）。“目标管理”的概念是德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，经常被应用于进行个人绩效管理。

参考文献：

[1]邱蔻华，沈建明，杨爱华.现代项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.

[2]夏立明.项目管理概论[M].天津：天津大学出版社，2008.

[3]王宏伟，马海燕.项目人力资源管理探析[J].科技和产业，2004（12）.

[4]蔡宁伟.项目人力资源管理的特性、误区和对策研究[J].华东理工大学学报（社会科学版），2007（4）.

[5]张郑.论我国项目人力资源管理的误区及对策[J].青年科学，2009（6）.

[6]程兵.项目人力资源管理初探[J].现代商业，2008（3）.