项目管理在气田建设中的应用

项目管理在气田建设中的应用

刘国栋

刘国栋（陕西省靖边县石油基地第一采气厂，陕西榆林718500）

作者简介：刘国栋，男，陕西省靖边县石油基地第一采气厂办公室主任。

摘要：项目管理作为一门新兴的管理科学，近几年来在长庆气田的工程建设中得到广泛应用，取得显著成效。本文从项目运作体系、项目运作程序、项目管理措施、项目实施效果等方面对天然气产能建设工程项目管理进行了探讨，重点对工程进度、质量、投资控制措施进行了分析。

关键词：长庆气田；天然气产能建设；项目管理；应用中图分类号：F284

1概述

随着国家“西气东输”伟大工程的实施和长庆油田“三步走”战略目标的确定，气田建设步伐逐年加快，建设标准不断提高。项目管理作为一门新兴的管理科学，近几以来得到广泛应用，有效提升了气田工程建设管理水平。

2项目运作体系

①管理模式。油田公司每年以《业务发展投资计划》的形式下达建设任务,同时聘任项目经理、副经理和安全总监。公司总经理与项目经理签订《业绩合同》，明确质量、工期、投资、HSE管理、产能任务等控制指标。项目组实行在采气一厂和油田公司业务部门双重领导下的经理负责制。②项目内部机构设置。项目领导：经理1人、副经理3～5人、安全总监1人。专业组：5～8个；专门或临时机构。③油田公司主要业务部门及职能。④技术支撑单位。⑤现场代表。⑥监理公司。⑦工程质量监督。

3项目运作程序

一个工程项目就是在限定时间、限定资源的条件下，完成既定目标的管理对象。项目管理就是围绕项目目标所进行的计划、组织、控制与协调。项目运作具有严格的程序性，需要全方位、全过程综合协调。

①组建高效精干的项目组。根据项目任务需要组建一个高效精干的项目组是项目能否成功运作的基本保证，也是实现项目目标的前提。项目团队必须具备以下素质：技术熟练，业务精通，高度敬业；扎实务实，作风过硬，高度负责；分工明确，密切协作，乐于奉献。②确定项目目标。项目目标在项目实施过程中起着非常重要的“方向”和“旗帜”作用，项目的一切活动都要围绕项目目标来进行。因此，项目组每年接到项目建设任务后，首先要确定项目目标以及保证实现项目目标的措施。项目目标主要包括进度目标、质量目标、投资目标、HSE目标等。③编制项目计划。明确从初步设计、施工图设计、开工准备、工程施工到工程验收及投产运行的时间要求；明确项目实施的总体期限；落实各个环节的工作责任，明确协调方式。④精心部署全年产建工作。项目建设作为一项错综复杂的系统工程，必须统筹安排，精心部署。科学合理的部署对完成项目任务起着非常重要的指导作用。因此，每年年初我们都要以产建任务为依据，结合关键业绩指标，分析形势与挑战，明确总体目标和项目管理思路，提出项目运作要点及保证措施，在综合考虑机具、人员、工期要求等多种资源的基础对各项工程进行合理安排。⑤建立项目管理制度。⑥落实工程设计：初步设计阶段（一般需要2～4个月）；施工图设计阶段（一般需要2～4个月）。⑦施工准备：选择施工队伍；落实监理。⑧编制施工进度计划。⑨确定工期控制点。⑩组织器材物资。

4建设实例分析——第二净化厂工程

①工程概况。第二净化厂位于内蒙古自治区乌审旗纳林河乡境内，占地287亩，距离陕西西安600km，宁夏银川400km，社会依托差。设计天然气处理能力25×108m3/a，建有400×104m3/d天然气脱硫脱水装置2套及配套的公用、辅助工程。一期工程跨年完成；二期工程当年完成。与同类工程相比，工期、质量、投资管理均创国内先进水平。

②施工简历。2000年8月7日：正式开工；2000年11月：施工至±0以上；2001年3月～9月：建成1套400×104m3/d脱硫脱水装置及配套的公用、辅助工程。2001年10月28日：一期工程投产一次成功。2002年3月18日：二期工程开工（1套400×104m3/d装置）；2002年8月初：工程全面建成；2002年9月中旬：二期工程投产一次成功。主要施工单位：四川油建、长庆油建、中油一建

③质量指标。一期工程：累计验评893个分项，合格893个，优良796个，合格率100%，优良率89.1%。二期工程：累计验评分项工程55个，合格55个，优良51个，合格率100%、优良率92.7%，工程投产取得一次成功，装置运行稳定，产品指标达到设计要求。

5项目管理措施

5.1项目特点与挑战

①在规定时间内完成规定的建设任务；②当年建设当年投产。③有效工期短，任务的刚性大，工期的弹性小。2003年，要实现向“西气东输”供气目标，政治意义重大，责任重大；④质量要求高（创国家优质工程）；⑤开发难度逐年增大；⑥外部环境差；⑦器材品种繁多；⑨交叉作业频繁。

5.2管理措施

如何克服各种困难与挑战；如何确保工程进度、质量、工期三控目标的实现；如何把先进的项目管理方法与气田建设的现状有机结合起来•••，在这几年的工作中，我们主要探索和采取了以下措施：围绕一个中心；抓好两个关键；做到三个加强、四个严格；实施五项创新。

5.2.1一个中心

紧紧围绕质量管理这个中心，在不断推行和改进全方位、全过程质量监控措施的基础上，综合分析影响工程质量的各种因素，提高质量管理的深度、广度和辐射面，真正树立起质量管理新理念，致力于增加质量管理的科技含量。每年都要成立质量创优领导小组，明确计划创优的重点工程，制定相应的保证措施和质量控制程序。实施过程中突出人的因素，实行标本兼治，加大了质量管理力度，增强了全员质量管理意识。比如：采取警示教育、建议更换项目负责人等措施，加大了对乙方管理层的约束力度，保证了现场施工组织协调和质量管理的到位；采取审查监理资格及业务水平、更换监理等措施，加大了对监理日常管理的力度，保证了第三方监理作用的有效发挥；通过组织操作工业务水平测试、落实现场质检人员等措施，加大了事先控制工程质量、源头把关的力度。

5.2.2两个关键

①抓好器材组织这个关键环节。各类器材的质量及到位情况始终是项目管理的关键环节。建设初期关系到项目能否顺利启动，建设中期关系到工序衔接和进度控制，建设后期直接关系到工期目标的实现，每一个阶段都非常重要。因此，我们在器材组织方面，不断总结分析历年来的经验教训，取长补短，全面考虑，对关键设备、器材严格技术谈判、细化合同条款，同时采取驻厂监造、派员考察、及时催交、运用先进科技手段严把进场关等措施，确保厂家严格按照技术协议及合同条款供货。对影响到工程进度的关键器材，通过E-mail、传真、电话、函件等方式与供货方高层管理人员或办公室进行联系，以提高重视程度，加大催交力度。如因非典等不可预料的因素导致关键器材物资供货滞后时，我们提前通知乙方，以便进行工序调整。同时，多作假设，多定对策，防止供货过程中的意外情况。要求器材管理人员做到“5个清楚”，即：合同条款清楚、技术文件清楚、供货动态（运输方式、采购渠道、到场时间等）清楚、轻重缓急清楚、质量性能清楚。

②搞好钻井、井下作业两项关键工作。坚持“钻井先行，措施紧跟”的工作程序。在开发部署明确后，首先落实好钻机，认真踏勘井位坐标，及时开展土地征借和钻机就位工作。其次注重加强施工组织和管理，加大监督力度，减少或杜绝井下事故，提高作业质量和效率，保证钻井、井下作业等施工在正常周期内运行，做到每一轮施工不脱不欠。从而确保钻井不影响井下作业，井下作业不影响地面建设。为确保钻井成功率，提高单井产能，坚持组织技术人员本着“动静结合，落实部署有利区块”的原则，反复研究，认真优化，按地质要求组织实施，加强随钻分析和井下作用效果分析，合理调整部署。几年来，开发井成功率保持80%以上，产能任务按计划完成。

5.2.3三个加强

①加强有关管理制度的落实。修订和完善适合气田产建的项目内部管理制度20个、工程质量管理制度9个方面、建设现场HSE作业指导书1套、项目管理人员岗位职责41个。突出了对工程建设强制性条文和有关政策、法规、规范的学习和贯彻。在具体工作中，通过日常抽查、定期检查、评比通报、第三方专业检测、具有政府职能的质量监督站现场监督等方式，保证了相关制度和规范落到实处。

②加强进度计划执行的刚性。首先在综合考虑器材供应、气候影响、施工力量等因素的基础上制订出可行的进度计划，确定出“阶段性关键工期控制目标”，对各施工单位的施工组织设计严格审查。在执行过程中，以计划为旗帜导向，随时掌握形象进度落实情况，发生阶段性工期滞后等情况后及时分析原因，想方设法进行弥补。坚持通过严格落实里程碑进度计划来确保总工期目标的实现。

③加强对施工现场的组织与领导。项目领导和各个专业的技术人员坚持深入建设一线开展工作，在关键工序施工过程中做到指挥在现场，解决问题在现场；要求监理公司跟踪施工队伍，对重点部位的施工实行旁站监理，对工程进度、质量和投资进行全面管理，向甲方负责并及时汇报现场情况。要求施工单位管理人员离开现场时须向甲方项目组请假。

5.2.4四个严格

①严格设计审查把关。优秀的设计是工程创优的前提，是节约投资的关键。同时，也关系到施工过程能否顺利进行，主要反映在设计变更引起的工序衔接、材料组织等方面。因此，项目计划实施过程中始终坚持严格把好设计审查关，在开发井部署方面积极参与，认真分析地下、地面情况，综合考虑经济效益、工程施工、生产管理等多个方面，最大限度确保建设的合理性；在地面建设方面根据现场地形地貌，以节约投资、方便施工为前提，全面参与设计方案审查，使设计存在的问题在施工前得到及时解决，避免施工图与现场实际发生较大偏差。

②严格投资控制程序。投资控制作为项目管理的主要内容。我们连续三年推行甲方预算，严格对施工单位报审预算进行审查。合同结算全部以审计部门最终审定的价款为依据，做到不出现计划外工程，不发生预算外付款。在器材组织方面，不断扩大招投标范围，发挥货比三家的优势，既保证了质量，又达到节约投资的目的。在日常管理中，严格资金审批程序，严肃财务纪律，实现了经济运行安全。

③严格现场HSE体系落实。在HSE管理方面，坚持“严字当头”，由安全总监全面负责，从完善HSE体系入手，结合现场实际，努力推行《开工许可证》制度，编制不同场所施工及投产HSE作业指导书，对各单位现场HSE管理工作随机抽查，从现场卫生、机具及物料摆放到安全规范的执行等各个方面严格要求。并且通过项目建设例会及时通报各单位的HSE管理情况，不断督促和加强安全生产及文明施工管理，为确保工程建设安全、如期、高标准完成起到了保驾护航的作用。

④严格工程资料归档工作。在档案资料管理方面，以新的规范和标准为依据，在明确各个施工单位资料归档范围和内容的基础上，严格施工过程中的资料管理，现场技术人员对工程资料进行认真把关、定期检查。工程资料不具备归档条件，不予进行工程最终结算，保证了资料整理与工程施工的同步性。

5.2.5五项创新

学习是创新的基础。几年以来，从项目领导到一般管理人员都能够坚持通过“中国项目管理网”、《哈佛项目管理模式》、《建设工程项目管理规范》中学习适合气田建设项目管理的好方法，努力利用先进的项目管理软件，提高管理的科学性。并且组织项目管理人员到国家重点工程“西气东输”等施工现场，从项目组织、作业方式、质量检测、防腐处理、工程监理、HSE管理等方面虚心学习和借鉴。同时，对本项目组质量管理体系完善、措施落实、效果明显的施工单位进行互相参观学习。取得了显著效果：

①创新投资控制途径。推行“甲方预算”，赢得预算审查的主动权，三年来审减5000余万元。

②创新项目管理理念。重视资源配置（管理、技术、人员、机具等），使进度、质量、投资三大指标始终处于严格的受控状态，保证了管理的系统性。突出双赢，构建了甲、乙、丙三方和谐的工作关系。充分发挥网络优势，建立了“项目管理网站”，实现了项目内部与施工单位之间的资源共享，加快了产建信息传递速度，实现了工程进度动态监控，优化了项目管理平台。

③创新质量管理意识。在坚持全方位、多层次源头把关的基础上，强调质量控制的综合技术，突出了质量管理的严肃性，坚持开展了“工程质量责任追究”。例如对在2002年施工中出现的典型责任问题，调查和落实了相应的监理、施工组织和直接作业人员，在2003年施工组织设计审查中严格把关，取消了1名管理干部和7名现场操作人员在本项目组的工作资格。

④创新现场管理模式。通过填写“派工单”和“工作日志”，提高现场解决问题的效率，培养现场工作人员的业务能力。要求甲方项目管理人员每天到现场工作之前，明确自己所要检查的内容或计划解决的问题，并携带好相关资料及检测器具，既要目标明确、任务清楚，又要及时记录和反馈工作开展情况。

6结语

通过多年的项目管理实践，使我们对建设项目管理的基础理论和新知识、新技术有了更加系统、全面的掌握。目前，长庆油田确定了“发展大油田、建设大气田，实现3000万”的宏伟目标，气田开发建设和管理的任务依然非常繁重，这给我们提出了更新、更高的要求。机遇与挑战并存，需要我们不断向兄弟油气田虚心学习项目管理经验，以创新的意识应对和克服各种困难，扎实细致做好每一项工作，严格工程进度、质量、投资管理，优质高效完成每一年的工程建设任务。

参考文献：

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[2]黄维光,马杨.Project实用培训教程[M].北京:清华大学出版社,2004.

[3]张国联,王凤池.土木工程施工[M].北京:建筑工业出版社,2004.