浅析路桥集团资金管理系统的应用现状

浅析路桥集团资金管理系统的应用现状

张伟

广西路桥工程集团有限公司广西南宁530000

摘要：随着企业规模不断扩大、资金需求日益加大，对资金管理水平的要求越来越高。本文在分析资金管理问题的基础上，阐述了资金管理模式的发展模式。并且以路桥集团资金管理系统的应用现状作为案例进行验证，为同业提供借鉴与思考。

关键词：施工企业资金管理模式资金管理系统

一、引言

资金是企业生存与发展的血液，资金管理是企业财务管理的核心，资金管理水平的高低直接影响到企业的经营效益、更是企业的生存之本。建筑施工行业呈现生产周期长、结构复杂以及工程垫款资金量大等特点，随着竞争激烈加剧，拥有较高资金管理水平的企业才更具竞争力。与此同时，在企业不断发展壮大、业务复杂性提高的背景下，只有加强资金管控才能跟上集团发展的步伐。

二、建筑施工企业资金管理存在的问题

（一）忽视项目现金流、影响效益

在施工过程中资金无法按时到位，由集团公司进行大量垫资完成施工任务，把融资压力和风险集中在集团公司，提升项目额外的财务费用，最终项目净收益扣除垫资产生的资金成本，与项目投标时的利润测算值相差甚远，甚至可能造成项目亏损，影响整个集团效益。

（二）资金分散、存贷双高、资金使用效率低

由于建筑施工企业项目分散，存在项目、分子公司多头开户、资金分散存放的现状，进而导致集团公司无法有效及时、全盘监控，无法形成资金规模效应。另一方面，集团内部资金闲置与贷款双高现象，资金不能有效配置、加大财务费用。此外，资金的分散管理，造成信息统计的工作量较大，而且此种情况无法建立统一资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息无法集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

（三）集团公司内部往来多且杂

集团公司经营规模的不断扩大往往伴随着分子公司以及项目数量的迅速增加，且随着业务的发展，总分、母子公司、项目间的内部交易更加日益频繁，多种用途资金混杂从而带来数据信息统计的复杂性、滞后性以及可能存在较大误差，最终影响集团不能及时、有效、全面掌控资金的实际情况，为集团公司带来运营风险。

三、资金管理模式的发展历程

在科技化、信息化的时代背景下，以业务流程重组为改革机遇,全球绝大多数大型企业集团建立了集中式的财务管理模式，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。

资金集中管理模式经历了三个不同的发展过程,即企业内部的资金集成、企业内部资金链与业务链集成(内部价值链)、企业内部价值链与外部市场链集成。

（一）企业内部的资金集成

一般采用资金结算中心，资金结算中心解决了内部资金归集、配置、资金信息集成问题，集团统一对外融资、投资、控制各分子公司账户；统一信息传递、统一票据管理，风险集中于集团总部。
但是，这种模式的不足之处：在资金结算平台中的管理作用尚不明显,对业务的渗透有限，资金集中与企业业务流程、价值链和外部供应链脱节。

（二）企业内部资金链与业务链集成(内部价值链)

其一，解决了资金流与业务流脱节，资金集中既要实现各分部与总部的财务集成,同时要实现资金流、票据流、物流、信息流四大流内部集成。其二，让全面预算管理最终通过全面现金管理来实现,并达到与预算管理动态结合。其三，资金集中管理并非仅仅是财务部门“实现集中”的事情，而是要达到与内部创造价值的各作业链“无缝连接”找出节约资金、提高企业集团整体价值增值的路径，实现“集中控制”、“优化流程”。

（三）企业内部价值链与外部市场链集成

在实现企业集团内部资金链与业务链的集成后，为企业集团在资金管理流程、技术、管理机制上奠定了基础，就有条件将企业集团内部的价值链与外部市场链结合起来。首先，要把业务流程—企业集团财务(资金)、集团采购等实现网络集中管理；其次,，把业务流程实时连接起来，客户、供应商、伙伴，包括员工，通过信息化手段连接起来；供应商关系管理、客户关系管理、员工关系管理共同形成“前台一张客户关系网”同“后台一条市场链”无缝连接。最后，把信息和业务流程整合起来，实现双向整合，在管理价值上能使整个集团业务透明化、可视化，实现双向的企业绩效管理监控，能够做到实时决策、动态掌控。

四、路桥集团资金管理系统应用现状

（一）资金管理系统的构建蓝图

资金管理系统的框架结构，分为三大版块，资金池、资金预算、资金信息平台。

第一，资金池能够及时有效归集资金，形成规模效应，提升资金使用效率。采用手动上划+资金下拨的模式来归集、使用资金。其中“手动上划”适用于资金上缴受限且需实名制付款的项目部。“资金下拨”则需要依照集团的管理战略进行分层级管理。如：集团成员单位众多，业务广泛，本部需将对项目层级的管理权限下放至分子公司层级，项目部申请资金回拨，只需经分子公司财务经理审批、结算中心基本信息校验无误后即可回拨。

第二，资金预算，使用资金有计划。

制定三个月滚动资金使用计划，依靠资金使用计划实现企业资金进行合理控制。规定了资金使用计划的上报时间和上报资金量，如月度资金计划需在每月初上报一次，月度资金使用量全年累计不能超过年度资金使用计划的使用量等。此外，为严格控制项目部支付供应商情况，目前采用“以收定支”预算管理，在与业务端实现无缝对接时，计划采用付款排程进行控制，根据合同条款安排付款，防止发生超合同支付情况。

第三，融资业务线上管理，构建一体化资金信息平台。

资金信息由手工化转化为系统化，账户信息、融资信息、预警信息等全面的资金信息，都可以实时看得全，实现资金结构分析、资金成本分析，辅助管理层决策。

（二）资金管理系统的上线情况

第一，做好前期准备工作。集团公司统一管控项目、分子公司的银行结算账户，原则上要求在集团本部授信银行开设账户，促使资金资源整合。银企直连的上线为现金池模块的上划下拨提供保障。

第二，资金池的上线试点情况。包括三个部分内容：内部账户管理包括母子账户维护、内部账户维护、账户管理策略等。内部现金池管理包括自动划拨设置、划拨业务处理、现金池报表分析等。内部利息管理包括内部计息对象、利息计算、内部利息查询等。

（三）存在的困难与问题

第一，标准化的系统产品不适应个性化的业务需求，二次开发资源占用较大，不开发则只能满足基础的业务需求，无法提供高层次服务。业务逻辑与工作惯例不符导致的用户体验差，带来推广的困难性。而且银企直连等技术不成熟，系统问题频发。

第二，业主单位监控。业主单位通常会以签订资金监管协议、定期检查银行账户流水等手段进行对项目部的资金进行监管，直接影响到集团的可归集资金，进而严重影响到资金结算中心的存在意义和作用地位。

参考文献：

【1】张笑山浅析企业资金管理现状及改进措施【J】中国管理信息化.2019.04.