企业内部人力资源开发策略研究

企业内部人力资源开发策略研究

高园

——基于内部培训师的激励问题

高园(海南师范大学经济与管理学院,海口571158)

摘要：打造一支既精通专业技能、熟悉企业文化，又掌握培训技巧、热爱培训工作的企业内部培训师队伍是当前企业节约培训成本、增强培训效果的一条有效途径。然而，缺乏有效的激励，就很难让内部培训师积极主动地投入培训工作，因此，建立合理的激励机制，采用科学的激励策略是构建企业内部培训师队伍的可靠保障，也是整个企业培训管理工作的重要一环。

关键词：内部培训师;激励机制;策略

中图分类号：F272.9文献标志码：A文章编号：1000-8772(2009)14-0005-02

面对昂贵的培训外包成本和收效甚微的外部培训，充分利用企业内部的人力资源，打造一支既精通专业技能、熟悉企业文化，同时又掌握培训技巧、热爱培训工作的企业内部培训师队伍是当前企业节约培训成本、增强培训效果的一条有效途径。建立合理的激励机制，采用科学的激励策略是构建企业内部培训师队伍的可靠保障，也是整个企业培训管理工作的重要一环。

一、内部培训师的激励类型

根据不同的激励内容和动机，可以将内部培训师的激励方式分为两类：一是非物质激励，即对表现积极、受到学员好评并取得显著培训效果的内部培训师给予物质形式以外的奖励，例如颁发荣誉证书、评选年度最佳培训师等。二是物质激励，即在物质上奖励、认可内部培训师的工作业绩，包括按培训工作量和授课时数发放补贴，给予一定金额的书报费补助，提高薪酬、增加福利等。

二、内部培训师的激励机制

一套完善的内部培训师激励机制是从培训师进入工作状态之前就开始的，贯穿于企业的整个培训管理全过程，因而是一个全程激励模式。该激励机制至少包含以下三个阶段。

(一)引入激励

引入激励可以通过以下方式实现：一是全面动员，由企业最高领导层和各部门领导出面，号召有经验的骨干员工主动报名参加培训师队伍，管理层的介入会让员工意识到企业对内部培训师的重视；二是深入宣传，由人力资源部门负责向员工说明内部培训师的重要作用以及根据规定可以享受的优惠待遇，以此吸引人才加盟；三是严格筛选，通过部门推荐和人力资源部的考核，选出最优秀的候选人并进行公榜，让被选上的培训师有一种竞争获胜的优越感，把当选培训师看作是一种荣耀；四是统一备案，将获选名单上报企业最高管理层，并颁发内部培训师聘书，在人力资源部的人事档案中备案，作为未来晋升、提薪等的依据。

(二)成长激励

成长激励主要体现在两个方面：一方面是充分授权，即在人力资源部门对培训师进行必要的培训设计、课堂组织技巧、培训效果评估等技能培训后，鼓励他们制定部门培训计划、编写培训教材等，让其在培训专员的协助下尝试独立开展培训活动，使其有一种成就感并获得管理者的体验，激发他们参加内部培训工作的热情。另一方面是实行分级制，即根据培训师的成长状况、培训时数、经验年限和培训效果等，在获得培训师资格的人员中划分等级，设置初级、中级、高级和资深级培训师并颁发资格证书，给予不同级别的培训补贴和加薪幅度，形成一种竞争意识，让培训师们在不影响本职工作的同时积极投入企业的内训。

(三)发展激励

企业所有的员工都有个人发展的需求，而作为优秀员工的培训师，他们的个人发展期望和需求会更加强烈。企业要为优秀的内部培训师提供各种发展机会，提升他们的职业发展空间，例如在各部门晋升职位时优先考虑培训师，将参加外部培训或进修的宝贵机会给予培训师，帮助培训师获取更多的专业知识和培训技能等。

三、内部培训师的激励策略

美国管理学家道格拉斯·麦克雷戈把激励分为两类：外附激励和内滋激励。外附激励是指掌握在管理者手中，对被激励者来说是外附的一种激励，例如赞许、奖赏、竞赛、考试、评定职称等，而内滋激励是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量，包括学习新知识和技能、认同感、义务感、光荣感、成就感等。在激励内部培训师时既要注重外附激励，即制定完善的奖励和考评制度，但更要注重内滋激励。内滋激励即让内部培训师深刻认识培训工作的重要性及其对个人职业发展的促进作用，这样他们才会对内部培训工作产生肯定性的感情和积极态度，从而迸发出一种全身投入的驱动力。

(一)规范管理体制

规范的管理体制，清晰的奖励和考评制度实质上属于外附激励，是企业激励内部培训师的制度保障。因为内部培训师基本都是兼职的，所以对他们应该实行双重管理。从引入阶段到后期的成长、发展阶段，以及期间的晋升、考核、提薪等都要同时考虑本部门和人力资源管理部门的意见。

首先在推荐内部培训师人选时，人力资源部门应该公布任职资格条件和可以享受的待遇，本着公平、公正、公开的原则，形成一种积极竞争的氛围。

其次在阶段性考评或年终考评时，各业务部门对培训师的本职工作进行考评，而人力资源部门负责对培训师的培训工作进行考评，其结果综合起来作为考评的最终依据。由于内部培训师的培训工作是兼职性的，其本职工作的业绩无疑应占较大比例，因此企业可以将其培训工作的表现作为绩效附加分，计入工作总量，这样兼任内部培训师的员工会因为培训工作的突出成效而获得比其他员工更高的考核成绩，对他们而言是一种实实在在的奖励。

最后在日常管理中，各部门和人力资源部门要做到充分沟通，尽量保障培训工作的顺利完成，同时又不耽误培训师的本职工作。例如，各部门在不影响工作的前提下，应给予培训师工作时间等方面的一定支持，而人力资源部门则要与财务部协商给予培训师报酬方面的一定支持。

无论是资格认证、业绩考评、晋升提拔还是提薪奖励，各项激励措施都必须形成规范的制度文件并载入员工手册中，使内部培训师的管理工作走上规范化、制度化的轨道，也使激励工作有据可依。

(二)打造和谐的团队文化

团队文化对于企业的发展至关重要，而对于承载传播知识、技能和理念重担的内部培训师而言则显得更为重要。企业团队文化的建设实质属于内滋激励，旨在将团队协作精神植入培训师的思想，让他们深刻认识到内部培训工作对企业整体发展的重要性，将培训工作看作自身不可推卸的责任和义务。

打造和谐的团队文化一是要建立共同的愿景，把培训师个人的成长愿望与企业的发展前景和要求有机地融合起来，使培训师的集体感和归属感不断增强，其事业的发展方向才会更明确；二是要加强内部的交流与互动，让培训师与学员就培训工作充分交换意见，交流学习心得和体会，例如经常性地开展知识、技能竞赛，评选优秀培训师和优秀学员等。

(三)搭建学习平台

内部培训师不仅要求精通专业技能，掌握必要的培训技巧，还必须深刻理解企业理念，真正做到“师者，传道、授业、解惑也”。要担负“师者”的重责，并不是一件轻松的工作，正是这种责任感激发培训师自身不断学习和提高，因而企业也要通过各种途径为培训师搭建学习平台，激励培训师不断充实自己、提高自己。例如，把外出学习、培训的机会优先留给培训师，他们通过学习带给企业的成效要远远高于其他员工，因为他们不仅个人学，学成归来还可以再传授给其他员工，这样既节省了企业的培训成本，同时又体现了对培训师的一种激励。又比如，企业要购买业界最新的学习资料时，应首先征求培训师的意见；为培训师提供课件开发、教材编写等各方面的资源和支持。这些举措让培训师获得更多的学习机会，个人能力和素质得到全方位的提高，同时也会激发其投身培训工作的积极性。

(四)拓宽职业发展通道

除了上述内部晋升、轮岗、提薪等方式可以帮助培训师拓宽职业发展通道外，企业还可以利用“走出去”战略激励培训师开拓个人发展空间。例如企业可以与战略伙伴、客户以及兄弟单位合作，为内部培训师提供更多的锻炼机会和施展才华的舞台。内部培训师通过这些外训活动不仅可以开阔眼界，积累经验，还能够提升个人的职业声望，在业界获得良好的美誉，对其日后的个人发展有极大帮助。

此外，为了拓宽内部培训师的职业发展通道，还可以帮助他们获得国家乃至国际认可的企业培训师资格。目前，《英国剑桥国际培训师专业资格证书》已得到全球169个国家和地区的认可，而我国原劳动和社会保障部也已于2002年正式推出了企业培训师国家职业资格标准，其后中国人力资源开发研究会又于2006年推出了中国注册企业培训师。企业人力资源部门可以选派优秀的内部培训师参加这些资格认证培训，帮助他们获取相应的职业资格，这不仅能提升培训师的个人职业发展空间，同时也对他们积极参加企业内部培训工作有很大的激励作用。

内部培训师队伍是现代企业打造核心竞争力的重要人力资源保障，国际知名公司大都拥有自己的内部培训师队伍。通过“培训培训师”（TTT）课程，企业完全可以建立一支卓有成效的内部培训师队伍，如上海通用汽车就是采用TTT的方式来开发课程和进行自我培训。然而，针对内部培训师的兼职性，如何调动其积极性，对其工作进行有效的激励，就成为企业内部培训亟待解决的问题。在这方面，高层管理者的支持是非常重要的，让高层记住内部培训师的名字，也许是对其最好的肯定。企业要重视对内部培训师的激励，认可其为企业做出的重大贡献，要将其培训工作纳入业绩考评中，作为绩效考核、晋升、薪酬评定的依据。此外，还要通过其他非物质形式的内滋激励方式鼓舞他们做好内部培训工作，为个人开拓更广阔的职业发展空间，同时为企业的发展承担自己应尽的责任。

参考文献：

[l]张政海.关于企业培训师队伍建设的几点思考[J].石油化工管理干部学院学报,2008,(03).

[2]刘航平.让内部培训师“闪亮登场”[J].人力资源,2006,(06).

[3]张全忠.充分利用企业内部的培训资源——建立企业内部培训师队伍[J].中国人力资源开发,2004,(10).

[4]林泽炎.企业培训设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2002,(4).

作者简介：高园(1977-)，女，湖北武汉人，讲师，主要从事人力资源培训与开发研究。