浅议项目监理机构的组织管理与团队建设

浅议项目监理机构的组织管理与团队建设

成满贵

陕西兵器建设监理咨询有限公司陕西西安710054

摘要：在建设工程各方项目管理组织中，项目监理机构作为监理单位派驻建设工程负责履行监理合同的项目管理组织机构，由总监领导，在监理项目实施过程中起决定作用，项目监理机构承担内、外两个基本职能，对外根据法律法规、建设标准、勘察设计文件以及合同，在施工阶段对建设工程质量、进度、造价进行控制，对合同、信息进行管理，对工程相关方关系进行协调，并履行安全生产管理法定职责。

关键词：项目监理机构；组织管理；团队建设

一、项目监理机构组织设计与动态管理

1、项目监理机构的建立

1.1机构建立原则

（1）选择与建设项目管理模式相适应的组织形式。建设工程项目具有投资大，建设周期长，参建单位多的特点，其项目的管理组织形式也具有复杂性。由于建设单位作为建设项目的投资者和组织者，其确定的项目组织管理模式对相关参建方的项目管理组织起到了主导作用。建设工程项目管理实施组织模式与建设单位所选择的承发包模式密切相关，即合同结构确定了建设工程项目管理组织中各方管理的工作内容和任务。

（2）根据建设项目特点合理策划和控制组织规模。建设工程项目具有单件性特点，即每个建设工程项目专业特点、建设规模、复杂程度、建设周期、建设投资、建设环境等都不尽相同，项目监理组织机构组织规模可大可小，如何既能很好地履行委托监理合同的各项任务，满足不同阶段管理服务需求，又兼顾合理地控制监理服务成本，取决于监理企业的管理体制、选派人员素质和能力，需结合委托监理合同约定的服务内容、服务期限，以及工程特点、规模、复杂程度、环境等因素综合确定合理的监理组织形式和规模。

1.2机构建立步骤

（1）确定监理工作目标。由于监理工作管理对象是建设单位委托的建设工程项目，应依据委托监理合同约定和项目实施前相关信息资料，明确对监理项目各项委托范围内工作（控制、监督、管理等）目标。

（2）确定总监责任、义务、权力。根据监理项目工作目标、范围、监理企业管理层应对总监做出明确的书面授权，签订监理项目管理责任书，一方面明确总监的责任与应尽的义务，另一方面划清总监与企业之间的权力界限。

1.3常见组织形式

（1）直线式组织形式。直线性组织形式是最简单的一种组织机构形式。在这种组织结构形式中，各级组织及人员按直线垂直排列，由总监单线垂直领导。特点是任何下级只接受唯一上级的命令，管理决策快，纠纷少，组织职责明确、指令唯一，便于协调。但是子项目划分比较多时，每个子项目单元要对应一个组织，不利于组织资源合理分配，同时项目所有决策信息集中在总监，对总监综合素质能力要求比较高。

（2）职能式组织形式。职能式是一种传统的、常采用的组织形式。在这种组织结构形式中，以专业化分工管理为原则，以工作任务或部门来划分职能部门（或职能组）。各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门，职能部门在分工范围内开展各自工作，职能部门及人员接受相应职能部门负责人直接领导。能充分发挥职能部门专业化管理作用，减轻上级领导负担，对职能部门负责人要求高。但是，专业组容易受到上级职能部门多头领导。

2、项目监理机构的运行

2.1组织机构的运行机制

（1）责任考核机制。项目监理机构运行应切实落实岗位责任与考核制度，不仅要明确各成员的责任、充分授权，解决谁应该做什么、谁能做什么的问题。而且要设定各级岗位考核指标，对员工的工作业绩、能力、态度等方面进行调查和评价，总监对岗位责任目标进行检查、考核和奖惩。只有通过加强考核与奖惩，才能促进团队内形成良好的团队精神和文化，才能有效调动全员工作积极性和责任感。

（2）分工协作机制。每个团队成员都应在团队中扮演着自己的角色，承担着具体的工作和任务，发挥着自己的作用。没有分工，个人能力再强，精力也有限，就不能很好地完成工作。合理分工有利于项目监理机构积累经验和专业化管理，应根据项目实施各阶段专业特点和管理任务进行分工，明确各阶段的目标与任务，通过合理分工进一步明确人员职责，同时加强目标控制和协调工作，建立团队协同工作模式和管理机制，促进团队成员之间必须齐心协力，密切协作，才能高效地开展团队工作。

2.2组织机构的工作内容

（1）监理工作策划。项目监理机构应根据项目不同阶段和专业特点，由总监组织做好项目监理实施规划、监理实施细则等相关监理计划、指导性文件的编制和交底工作。

（2）监理资源调配。项目实施过程中应根据不同阶段管理深度要求，开展计划管理，确保各项资源合理配置和有序流动。重点组织做好项目的人力资源、监理设施等资源的优化配置和动态管理，合理控制监理成本。

（3）监理目标控制。在项目监理范围内，对不同阶段各项管理目标进行动态分析，及时采取纠偏措施，确保监理各项工作目标能全面实现。

二、项目监理团队建设体会

1、组建阶段找准定位

团队组建主要是依靠总监来指导和构建。要有明确的团队目标、完善的规章制度和规范的运行程序。团队各队成员从不同的项目或部门调集在一起，大家开始相互认识、初步熟悉，由于项目刚刚启动，每个人还在试图弄清楚项目做什么、自己该做什么、程序是什么、要求是什么。此阶段建设重点就是找准每个成员的定位，当解决了定位问题后，大家才不会感到茫然而不知所措，才能建立起项目监理机构的组织关系。此阶段总监发挥着重要组织者的作用，其主要责任就是指导和组织团队成员工作，通过构建团队框架和策划建立组织机制，明确和解释每个人的工作任务，来激发团队成员的责任感。

2、磨合阶段加强沟通

团队形成后，大家各自按分工职责开展工作，由于团队成员之间文化、教育、性格、专业等方面的个体差异，团队工作内外环境的不同，在实际工作中各方面问题会随之逐渐暴露，导致发生各种管理冲突、矛盾，严重时甚至会不可调和。此阶段重点应把业务培训和思想工作有机结合起来，通过不断加强团队内部沟通，建立定期或不定期沟通制度，来不断协调矛盾，及时处理一般矛盾，遏制严重矛盾发展，减少和缩短团队磨合的周期，必要时甚至需要调整团队成员。此阶段，总监应建立切实可行的行为和工作标准，针对冲突矛盾，要树立威信及时化解，引导团队成员在冲突和合作中去找到平衡。

3、规范阶段培育精神

通过团队不断磨合，团队逐步找到最佳的平衡点，各项规章制度通过建立、修订和完善，项目工作逐步走向有序化，成员之间不断认识和熟悉，矛盾减少。此阶段重点应培育项目团队精神，加强集体观念，促进成员之间相互信任，建立友谊，各司其职，互帮互助，每个成员都能正确处理个体与集体之间的关系。总监应减少对团队成员的指导性工作，而给予更多的支持性工作，充分信任每个成员的能力，有利于团队成员的培养和发展。

结束语

当项目监理任务完成，实现了工作目标，随着项目的竣工，团队成员面临着解散。这时候往往成员会为自己下一步考虑，并开始做好离开的准备。总监此时就应稳定队伍成员的思想，明确收尾工作要求和安排，让成员站好最后一班岗，同时也要考虑好成员以后的工作安排问题，才能确保项目圆满完成和监理目标的最终实现。

参考文献：

[1]程守智.浅析土建工程施工管理存在的问题及应对策略[J].门窗，2015（5）：187-187.

[2]王增丰.浅析建筑工程施工管理存在的问题与对策[J].城市建筑，2016（17）：136-136.