公立医院绩效考核的现状及体系建设

公立医院绩效考核的现状及体系建设

陈国荣

湖南省耒阳市中医院湖南耒阳421800

摘要：对公立医院绩效管理工作中存在的问题进行了分析，并就分析的结果探索改进之道，探讨构建科室绩效考核指标体系的具体方法，如明确绩效考核目标是以人为本、设计科学的绩效考核指标、加强绩效管理工作的培训等，目标是平衡收入公平与效率的关系，使公立医院真正体现其公益性。

关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核；体系建设

长期以来，公立医院的绩效管理是实行岗位绩效工资制度，即职工的薪酬是由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、奖金等几部分构成。从岗位绩效工资制度的实际执行情况看，其本质是一种基于年资的静态管理分配制度，即处于某岗位的绩效工资是固定的，这样的制度忽视了职工实际能力与贡献的大小，并且缺乏有效的考核评价依据，难以激励医学专业技术人员承担具有高技术含量、高风险的工作，且不能充分体现医务人员劳动价值和社会价值。按照党的十七大精神，2009年中共中央、国务院向社会公布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。在该意见第四则中，明确指出要建立高效规范的医药卫生机构运行机制，这就要求公共卫生机构要按照承担的职责任务，由政府合理确定人员编制、工资水平和经费标准，明确各类人员岗位职责，严格人员准人，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。这就需要我们从公立医院的实际管理状态出发，制订一套切实可行的绩效考核分配制度。笔者即以我院的实际情况出发，运用绩效管理的相关理论，对公立医院的绩效考核分配制度进行探究。

1公立医院绩效管理存在的问题

我国企业或组织内开展的绩效考核工作与其他发达国家相比稍显落后，原因在于我国真正实行绩效考核制度的时间较短，并不能将国外理论化的绩效考核模式完全应用于企业或组织管理工作中，某些国外的考核指标不能与我国实情相匹配，在合理性、完善性方面稍显不足。目前，应用于我国公共医疗系统内的绩效考核与管理模式依然存在许多弊端与不足，主要在以下几个方面得以体现。

1.1医院绩效管理考核指标体系设计不合理

各个医院在设计考核指标时要结合自己的实际情况给以某些指标适当权重，不可生搬硬套其他医院的版本，可以考虑通过各种方式加强考核。对于本院内的不同岗位也要分别设立相应的考核体系，例如，二级医院不能把三级医院的考核体系拿来照猫画虎，生搬硬套。而医院内部医疗和行政后勤岗位之间也不能用单一的考核体系指标进行衡量。这启示各个医院有必要先分析其内部环境和外部环境，从而设计合理科学的指标。

1.2没有正确处理好组织绩效与个人绩效之间的关系

医院在进行绩效考核时，要注意员工的参与及与他们的沟通。例如，有些医院在设计指标体系时并没有重视被考核科室和员工的参与及他们对考核指标的认同，上下级对指标认识并未达成一致，这直接影响了绩效考核的顺利进行。同时，医院在实施新的绩效考核方案时，还要注重与科室带头人的反复沟通，医院的绩效考核能否落实到实处，关键是科室能否积极配合

1.3绩效考核指标设计单一

绩效考核中，指标设定单一。例如在医疗质量管理指标方面，不仅应当注重结果指标，还应当增加环节质量管理指标，在注重技术质量考核的同时，也要增加对服务质量及内部服务流程的合理性等方面指标的考核。在患者指标方面，应当加强对患者满意度、患者投诉、医患关系等方面指标的考核，从而使医疗服务更加适应患者的需要和医疗市场的需求。对于临床教学医院更应当加大对科研、教学、新技术、新项目、继续教育等方面指标的考核力度，使之成为核心竞争力的有力支撑。

4、医院核心人力资源的考核不足

医院的核心人力资源是指控制医院核心业务，拥有较高技术水平的一批核心员工。医院核心人力资源是医院核心竞争力的体现者，根据“二八定理”，占医院员工数不到20%的核心员工，创造了80%的医院价值，对医院核心人力资源的绩效考核和激励，是医院可持续发展的保证。建立在绩效考核基础上的核心人力资源奖励是对医院核心员工价值的认可。因此，医院如何将绩效考核与核心员工的激励有效结合，保持医院的核心竞争力是医院管理的重要命题。

2绩效考核体系搭建

2.1建立科室绩效考核指标体系

2.1.1制定绩效考核指标遵循的原则

首先要满足SMART原则，指标要有明确性、可量化、可实现、现实的、时限性。要有明确的目标，不能笼统；能衡量，数据是可以获得的；可实现的，目标不能过高或过低；根据医院现实的区域定位及功能制定；有明确的考核周期。同时医院绩效指标的设计与制定要体现医院的战略目标、管理思想。在制定评价指标和权重时不同岗位应有不同的重点。

2.1.2确定绩效考核指标

绩效考核指标要紧紧围绕医院的战略目标，同时运用关键业绩指标、平衡计分卡等相关理论方法，经分析我院设定具体评价的导向是社会满意度高、管理运营有效、可持续发展，因此绩效考核体系从三个维度展开：体现经济效益的运营情况、体现社会效益的医疗质量情况、体现持续发展能力的科研教学能力。运营情况考核指标为效率、效益、费用控制三个方面；医疗质量情况分为医疗工作质量和医疗服务质量，科研教学能力考核科研水平和教学能力。

绩效考核一般定为月度考核及年度考核。月度绩效反映运营情况和医疗质量情况；年度绩效考核中增加了科研教学工作的考核。就月度考核而言，重点要区分住院、门诊和医技科室，因为三者的工作性质不同，除了效益和医疗服务指标具有共性外，其他指标在二级三级指标设置上都有所区分。另外护理人员是医院人员比重大工作性质又有别于医生的群体，对护理人员进行单系列考核，单独考核其工作量和护理质量。

2.1.2.1住院科室考核指标

目前住院科室工作效率指标有病床占用率、人均出院人次、人均手术人次；费用控制上的指标有住院科室的次均费用、药占比及材料占比。医疗工作质量方面有病历质控(考核病历质量)、病历首页填写质量(考核主要诊断正确率、主要手术填写正确率)、有关合理用药的抗菌药物使用率(反指标，考核抗生素的使用)、结合当前开展的临床路径工作设立临床路径使用情况指标(考核临床路径的人径率、完成率)。一些约束性指标每个科室内容不同，每年也会进行相应的调整。

2.1.2.2门诊、医技科室考核指标

门诊科室分为开单科室和治疗科室，开单科室如消化科门诊考核指标为抗生素使用率、处方合格率、病历质量、按时到岗率，费用控制上指标为门诊科室门诊次均药费、药占比。治疗科室如针灸科、理疗科，考核指标为有效率、并发症发生率、不良事件控制质量、治疗前会诊率、治疗后随访率等。医技科室在成本核算中是结余最多的科室，主要是靠医院设备创造收益，如果以收支核算会相比临床科室有失公允；为了不影响医技部门的积极性，对医技科室的考核应更倾向于工作效率以及增收节支。

2.1.2.3护理人员单系列考核

由于护士和医生工作的不同性，需要对护理人员实行单系列考核，体现护理的技术含量、风险与责任，充分调动护理人员的积极性。在设定护理考核指标时还要考虑由于护理岗位的不同造成的差异。因此按不同岗位分为病房护理类、CU类病房、门诊服务类、门诊医技类。病房护理人员考核指标为I级护理所占比例、人均护理工作量比值、护理质量评价、患者满意度，CU类病房如ICU(重症监护病房)增加抢救率，院内褥疮发生率。门诊护士考核指标为门诊人均工作量与同期人均工作量的比值、在岗情况、护理质量评价等。通过这些量化指标对每个科室护理人员进行评价，考评结果用于绩效奖金分配、评优评先、培训等奖励。

2.1.3绩效评价指标权重的确定

考核指标确立后，要合理设置相应的权重。权重的确定可以用一些科学的数理统计方法。权重也体现医院在不同发展时期的经营管理理念和管理侧重点。公立医院要适当降低以收支结余为考核重点的指标权重，否则医生重视的是创收多少，社会效益意识淡薄；需侧重医疗质量权重，加大医疗安全的考核权重，重视患者满意度，提高反映医院可持续发展的成长性指标权重以适应医院发展的需要。

2.2考核结果运用

考核结果与绩效奖金分配挂钩。依据科室综合考核分数，住院科室和住院科室相比，门诊和门诊比，医技和医技比，同时奖金政策向一线科室倾斜。护理人员按岗位进行排名，同时奖金分配向脏、苦、累、风险高、技术服务难度大的岗位倾斜，如病房护士要高于门诊护士，病房CU类护士由于抢救病人劳动强度大，需要适当给予补贴，门诊服务岗的护士应低于门诊医技岗的护士，先进科室的护士长给予相应的奖励。绩效考核结果还与科室主任考核相结合。

2.3绩效反馈

沟通与反馈是确保绩效管理工作按照预期的计划进行、发现问题及时纠正的强有力保障。医院门诊办每月公布门急诊每个科室及每个医生的抗菌药物使用率和目标值，公布不合理使用的科室个人明细，超出目标值的科室要整改。医保办每月公布门诊、住院科室控费指标的考核结果。护理质量检查反馈表填写整改措施和效果评价等。

通过反馈和结果评价，科室主任能及时了解目前科室的绩效完成情况及问题。并通过持续改进，能及时发现绩效考核方案的问题与不足，不断优化完善绩效方案，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。

3结论

公立医院的绩效考核工作在整个绩效管理的过程以及绩效管理结果中产生直接的影响作用,并且关乎集体中单独个体的经济利益以及医院整体的后期发展情况。在组织开展公立医院人力资源管理工作的过程中,主要的内容在于针对医院工作进行详细分析、做好科学的医疗人力资源统筹、引进优秀医疗人才、开展医疗绩效管理工作等。其中,开展绩效管理工作是公立医院人力资源管理中最为关键的内容。

参考文献:

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