转型中的商业银行维系卓越之路探析

转型中的商业银行维系卓越之路探析

徐媛媛

建行山东省分行营业部山东济南250001

摘要：互联网的浪潮改变了人们的生活方式和思维模式，银行的传统经营模式受到了很大的冲击，银行被分流了大批基础客户，旧有的经营模式与思维方式已远不能适应经济发展的要求。且近些年，国家陆续出台了大量的监管政策，对商业银行的经营风险进行了严厉的管控，对未来银行业的经营会产生更加重大的影响，巨型商业银行如何在转型中维系卓越之路，是目前各大商业银行管理者不得不思考的问题。

关键词：压力；转型；卓越；赋能；OKR工作法；时间管理

前言

2018年4月27日由中国人民银行、银保监会、证监会、外汇局联合发布的《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（大资管新规），首度明确了资产管理业务的定义、产品范围和分类，对打破刚性兑付，实施净值化管理起到了纲领性的作用；同时，近年来国家允许民营资本参股商业银行，使得小型商业银行如雨后春笋一样破土而出，目前市场上的各类银行4000多家。小型商业银行在创新上的灵活性，无异对大型国有商业银行而言也是一种挑战。比如招商银行的客户定位，导致其在各家银行的高端客户服务中处于领先地位，是各大国有商业银行强有力的竞争对手。笔者是一家大型商业银行的客户经理，从业16年。在漫长的从业期间，经历了多次转型变革，但无论怎样，业务指标是日益驳杂，员工压力与日俱增，而网络爆出的员工过劳死的事件也屡屡在银行系统上演。这样的现实，让人不得不掩卷沉思：大型国有商业银行这个国民经济的巨挚，如何维系昔日的卓越之象？如何在高速发展的经济体系下，实现有效的转型之路，提升员工的归宿感与幸福感。本文就此现象，结合长期的思索、反思、阅读、总结，提出自己的一点创新思路，供转型中的商业银行高层管理者参考。

一、商业银行经营的现状

“上班打卡的多，实际干活的少；各层级压力大，脸上笑容少；天天脚不沾地，实际产能少；指标如牛毛，真正突出的少；大小培训忙，实际效果小；业绩目标高，实现路径少；学生年年招，最后留下的少。”在笔者看来，这是大型商业银行的通病。与此同时，摩根士丹利、雅虎、房利美等大型商业企业的末落之路，对巨挚型商业银行也是一种警示。如何重塑银行业的卓越之路，提升员工的归宿感和幸福感，是各大商业银行在急切发展中不得不面对、不得不思考的问题。本文立足于此，结合实际，借鉴先进案例，力争探讨一条维系大型商业银行的卓越之路。

二、商业银行经营的具体问题分析

（一）支行层面

一是对客户的深度了解亟待加强。支行作为管理层，起着承上启下的关键作用，多数支行对高端客户的认知还局于表面，信口对高端客户所在行业、地域分布、网均分布等均能说出一二，但一旦涉及到深层次的家庭财务目标、家族财富规模、家族财富目标等，却并不了解，或知之甚少；二是高端客户与我行粘度较低。从根本上来讲，客户是实现产品和中收的前提，目前大部分支行的经营导向，往往忽略了长期和深度的高端客户维护及拓展，注重短时利益，忽略用心系养客户；三是客户经理队伍专业能力有待加强。目前支行客户经理队伍稳定性堪忧，断档较明显，有一半以上的客户经理任期时间较短，对高端客户需求的解读能力、专业服务能力把握不到位，不能很好地满足客户的需求和竞争需要。

（二）网点层面

一是客户经理职责偏移、兼职情况严重。目前大部分客户经理兼营其他许多杂务，如加钞、报表、统计、信用卡审批、外呼、外拓等，真正用于客户维护或营销的时间不足20%，疲于应付事务性工作，具体的客户联系计划无法有效落实。二是智能化后，厅堂客户价值管理能力偏弱。目前，大多数网点都安装了智能柜员机，分流了大部分客户，厅堂人员在引导分流时，对客户的识别能力不足。而且，对潜在的高端客户，缺乏识别能力，同时也缺乏主动性、耐心和服务技巧，从而导致部分高价值客户流失。三是客户经理价值并没有充分激发出来。部分客户经理常被当作支行或网点的“万金油”，哪里需要就往哪里挪，导致与私人银行客户经营的相关具体动作很难落实到位。

（三）客户经理

除了客观原因之外，客户经理本身也存在一些问题。一是时间管理混乱，工作效率低下。客观上是存在兼职过多的情况，但是在主观上，缺乏大局观和长远意识，是由于自身对工作缺乏统筹的规划和积极的主动性，极易陷于一种无效的瞎忙状态；二是对客户的管理缺少章法，导致客户管理无效。目前大部分客户经理没有将客户按营销策略进行分类管理的能力，比如面对系统内的客户，无法区分哪些客户是用来维持短时的业绩指标、哪些客户是用来实现中期目标、哪些客户是用来实现战略目标的，而是眉毛胡子一把抓，不管什么样的指标都只逮着熟悉的客户进行反复营销；三是专业度不够。由于客户经理面对很多事务需要处理，他们对高端客户的营销也是点到为止，甚至都点不到，工作的随机、随意性太强。营业部私人银行在全渠道经营初期规定的私人银行客户经营的具体动作远不到位；四是对专业工具的运用不够娴熟。比如针对私人银行客户经营中最基础的“一户一策”KYC，虽推行三年多，也培训过多次，但大多数网点客户经理对私人银行客户经营的关键切入点把握不准确，无法将获得的客户的各个点状信息整合成一张网，更不用谈针对客户的关键需求提供综合服务方案了。

（四）其他层面

高端客户资产结构单一。高端客户资产结构单一是一个长期以来存在的问题。实际各行中相当一部分高端客户大类资产配置只有速盈、理财产品、存款等战术性产品，而没有净值类、保险、家族信托等战略性资产，资产结构极不平衡。

而一家企业要发展，归根结底还是软实力的问题。软实力涵盖了人力资源系统、客户关系管理系统、信息化管理系统、财务系统、物流系统等，只有把这些系统建立起来，才能成为一个真正的品牌。当这些系统都很差或存在许多显性的问题的时候，扩张就是在加速灭亡，需要管理者静下心来打造基础的系统，当系统完善时，自然而然地就会发展壮大。在此，借用亚马逊的案例谈讨一下飞轮效应。提到亚马逊，大家的印象都是一家“网上百货商店“，就像淘宝或京东那样；或者最多知道它还有一部分云服务业务。但实际上亚马逊的创始人——贝索思的意图远不止这个。具体如下，亚马逊最主要的业务板块主要是三个：一是会员服务，每年交给亚马逊的119美元，可以享受免费送货等一系列服务。如此以来可以算出，只要在亚马逊上多买几次东西，仅仅是送货费就可以赚回来的，可以说亚马逊的这项服务是赔钱的；二是第三方卖家平台。简单而言，只要你做生意，就可以用亚马逊的基础设施。这个业务也亚马逊的经营内容有些相悖，因为它自己也是卖东西的，而开放平台给其他商家，那就意味着引入了大量的竞争对手，那亚马逊自己挣的钱不就少了吗？三是著名的亚马逊的云服务。看起来与前两个业务也没有啥关系。说到此，你可能就会觉得奇怪了，这三个主营业务，要么赔钱，要么主动少赚钱，要么就偏离主业。这到底是怎么样的一盘棋？

如果我们能够把这些业务连起来，就会看到一个完整的逻辑。一是有了会员业务，会大幅地提高客户忠诚度。既然已经付了会员费，所以买的越多、消费越多也就越值；二是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了，那会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加；三是当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店；四是当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买会员；五是当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西；六是亚马逊提供的云服务，物流服务，也会助它自己的规模越来越大。这些服务越好用，其他商家就会越倾向于把生意放在上面，亚马逊的会员就更加超值了；七是其他商家越把自己的生意放在亚马逊的基础设施上，就越离不开亚马逊。这是一个环环相扣的逻辑，即会员服务留住买家，云、物流这些基础设施留住商家。商家多了，能进一步留住买家，买家买的越多，商家就越离不开。反之，再让基础服务变得更有竞争力。这三大齿轮彼此咬合，震荡放大，最终形成“飞轮效应”。商业银行也应适应互联网的时代要求，打造自己的基础设施，形成环环相扣的巨大齿轮，唯有如此才能够在将来业务高速发展的要求下，立于不败之地。

三、商业巨头末落之路带来的警示

企业本身有着自己的生命周期，大企业的衰落过程分为狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和濒临死亡等五个阶段。即使最伟大的企业也会时刻面临危机，危机在企业快速成长的时候已经开始潜伏，在企业成熟的时候开始显现，在企业衰退的时候开始恶化。而伟大的企业之所以伟大，就在于它们能够自我革新，在危机恶化前进入危机逆转期，转危为安，再造卓越。企业如何能成功摆脱衰落的命运，再次崛起，唯一的路径就是在创新中克服自身的局限和弱点。

（一）危机潜伏期企业存在问题

危机潜伏期企业的两个主要特征是狂妄自大和盲目扩张，此阶段的企业往往会在用户、组织、产品和市场等四个方面犯这两个错误。

首先在用户方面，不是企业对用户更深入的理解，而是把用户简单地作为统计数字，失去了对用户需求变化的敏感性；其次在组织方面，官僚风气日益滋生，员工中的自大情绪开始蔓延；再次在产品方面，产品质量出现波动，一些没有市场竞争力的业务开始出现在企业的业务组合里；最后在市场方面，企业往往把成功归结于自身的能力，而不是时机和运气，由于盲目自信，企业在市场上往往贸然出击。

案例：手机巨头摩托罗拉和诺基亚的陨落中可以充分看出自负对一个企业的陨落有着多么大的推动力。1987年，摩托罗拉提出了一个“革命性”的移动通讯解决方案——铱星项目。从1987年底到1988年底，铱星项目在技术与商业可行性论证上仅仅花了1年的时间，便匆匆上了马。摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快解决网络漫游问题，也高估了实现铱星计划的效率。1999年3月，铱星公司申请破产保护，此时，距离66颗卫星投入使用还不足半年。摩托罗拉错失了发展智能手机业务时机的例子，反映了企业在用户需求和市场竞争关系方面的自大。在摩托罗拉如日中天的时候，乔布斯正在领导苹果公司开发IPHONE手机，而它忽视了这种来自智能手机的挑战。多年的成功让摩托罗拉养成了“自内向外”而非“自外向内”看待事情的习惯，盲目地认为自己最了解用户需求。

（二）危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段

危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段，分别是盲目漠视危机、抓住救命稻草和被市场遗忘。我们可以把这三个阶段比喻成先失天时，再失人和，后丢地利。

首先，企业漠视危机的存在，导致用户流失和需求减少。其次，随着危机的加深，员工的士气开始变得低落，企业高层像走马灯一样换人。第三，在产品方面，不敢做产品战略创新，把焦点放在短线产品上。最后，企业频繁并购重组，但发展的方向和市场趋势相违背。

案例：2017年6月13日，美国第一大电信运营商威瑞森宣布以48亿美元的现金，收购了雅虎，宣布着雅虎这个互联网巨头终于落下了帷幕，由先驱变成了先烈。而当年杨致远和马云的合影，也引来了网评：原来的小弟变成了大哥，而原来的大哥沦落为了小弟。这样的危机到底是怎么演化的呢？互联网的先驱雅虎，从1994年创立，不到两年的时间就上市了，到2000年市值就达到了1250亿美元。虽然自身的业务在不断扩张，但成效一般。而雅虎在发展的过程中痛失了两次绝佳的并购机遇，第一次是收购谷歌的机会，第二次是收购Facebook的机会。除了天时，雅虎衰落的第二个因素是人和。雅虎在22年间换了7任CEO，在危机时刻像抓住救命稻草一样仓皇换帅，造成了公司业务发展思路的不连续和战略方向的不断摇摆。雅虎的人和问题不仅仅存在于领导层面，也存在于员工层面。过于散漫和焦虑的工作氛围制约了雅虎的创新能力，使得公司在激烈的市场竞争中屡屡败下阵来。

除了天时和人和，雅虎在核心业务的发展方面也举棋不定，没有在快速发展的市场中确立起自身主业方面的优势，进而失去了地利。雅虎作为门户网站的开创者，一开始就通过广告盈利赚得盆满钵满，导致过于重视短期收入而忽视长期战略利益。雅虎在谷歌、微软的协议中，看重的是搜索广告营收分成比例等短期利益，而把搜索领域的核心市场、技术人才和用户数据拱手让给了谷歌和微软，导致起家于搜索的雅虎却最终败于搜索。此外，在专注于媒体内容还是工具和技术之间的举棋不定，严重影响了雅虎的发展。

四、重塑卓越之路的具体路径

目前商业银行的竞争和经营压力与日俱增，业绩增长的速度要求超过以往。如何重塑商业银行的卓越之路，具体路径是怎么样的呢？探讨如下：

（一）四大手段再造卓越

重识用户、激活组织、产品品类创新和开拓蓝海市场是企业再造卓越的四大手段。首先，企业要重新认识用户需求，挖掘用户的潜在需求和升级需求；其次，推动企业组织变革，激活组织活动力，重拾创始人精神；第三，固本开源，在加强企业本业的同时，进行产品的品类创新；最后，要积极探索新的市场，利用已有的大企业优势开拓新的蓝海市场。

案例：十余年前，乐高经历了公司发展史上最严重的一次危机，乐高自我诊断的结论是，成功带来的自大和盲目扩张埋下了危机的种子。于是，乐高从推动组织变革，激活组织活力开始入手，在2005年成立了全新的“概念实验室”，概念实验室和公司其他部门隔绝开来，成为一个独立的“前端”团队，专注于追求全新的乐高体验。

通过对用户需求的深入理解和无数轮的游戏测试，乐高团队开发了一个新的游戏品类——《乐高棋盘游戏》，在市场上造成“大爆炸”的效应。自从乐高开启“再造卓越计划”，公司的销售收入从2005年的70亿丹麦克朗，上升至2016年的379亿丹麦克朗。

（二）打造应对不确定性的敏捷团队

无论在产在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式和新的协作方式，而真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果。高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行，也必须实时进行，而分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同时，实时创新、实时解决问题的必要性，也要求一体化领导、透明化领导，这也使得每个团队成员都能获得权力。因而以传统的规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应，组织必须网络化，而不是条块化；组织目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力，这就要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。其中最合适的做法就是在所统领的组织中培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单的执行命令，成功的核心在于耐心，在于紧持不懈地培养下属的才干和自我调整的能力。

（三）在组织机构中推行实施OKR工作法

OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、GeneralAssembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了调整增长。在此，O代表目标，KR表示关键结果（Keyresults）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事情。按照年度、季度设置OKR都可以，但是一定要和公司的愿景使命相关联。有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。那么如何检验目标是否合理呢？如果发现一起床就有做事的激情，说明我们设置了一个好目标；如果看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

OKR工作法与大家所熟知的KPI考核模式有着很大的区别；此管理法的原理很简单，基于两个基本原则，一个原则可以用乔治•巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；二是用关键结果称量工作绩效，即如果基础的商业问题没有解决，不论现实多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。前者是在说如何调动团队的积极性，后者则是在讲如何评估工作绩效。

在此，结合一个小故事来说明这一套工作方法的核心思想——“将军赶路，不追小兔”。希腊神话里有一则阿塔兰忒的故事，她是斯巴达跑得最快的人，但是一直不想结婚。可她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶她为妻。阿塔兰忒向她的父亲表示也要参加比赛，如果没有人超过她，她便依然是自由身。而她的父亲压根儿不认为她会赢，就答应了。比赛那天，她的速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有一个叫希波墨涅斯的小伙子一直在她前面，他手里拿着三个小金苹果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往地上扔一个金苹果，阿塔兰忒就会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势取得了比赛。创业者和经营者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点小状况让你分心。时间输不起，市场输不起，管理运营巨大企业的危险之处就怕分心，而现实情形是我们的管理者处处分心。

首先，要确定目标，确保团队聚焦到重要目标上来。要么乐观，要么执着到狂热，并且在战略目标不变的情况下及时调整策略，使得团队不出问题。一旦团队出了问题，有再多的钱也没有用。管理者要经常与团队成员沟通关键结果，复盘OKR实施过程中遇到的问题，重视产品质量，及时清除团队里的“害群之马”。说到“害群之马”在此要特别提一种现象——职场霸凌。职场霸凌泛指在工作场所里，个人或团体对于同事或是下属进行不合理的行为，包括言语、非言语、身体和心理上的虐待或羞辱。而这种情况在大型商业金融机构里也比比皆是。在此举一个真实的案例：笔者朋友所在的一个团队，其主管在这个条线做了近30年，属于职场的老油条，对于职场的各种规则了如指掌，运用娴熟。在其直接管理团队的7年多的时间里，对于自己看不顺眼的同事，极尽打压、诽谤之能事；后来因工作变动离开了原团队，但是还是不放弃掌控与凌辱那些其眼中的异类。利用上级领导对部分业务的空白，推荐了一位其认为可以掌控的继任者，继任者在团队共待了一年半的时间，也的确沿袭了其思想，继续打压排挤异类。最终导致这个团队一半以上的人员离职，而继任者本身也由于自身原因而强烈请求离开这个团队。对于这种现象，绝不是少数，所以，管理者需要定期对那些长期在一个条线和岗位的人进行调整，避免分裂团队的现象发生。

其次，要定期进行讨论，而一次讨论也不要说太多，说得太多，就和什么都没有说是一样的。在实际工作中，OKR方法可以使用在以下六大场景，比如如何开季度OKR会议，服务部门的OKR要和公司目标关联，OKR会议的7个步骤，为最小化可行产品使用OKR，使用OKR改进周报以及避开OKR常见的坑。同时，在推广使用OKR时要注意以下问题：一是只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线，确保聚焦；二是给自己三个月的时间去挑战OKR，而不是更短的时间，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战；三是目标要能够鼓舞人心，且目标里不要有传统的绩效考核指标；四是在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了，每周必须确认OKR的进度；五是OKR是自上而下关联的，有序进行，先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的；六是OKR不是唯一一件需要做的事情，而是必须要做的一件事情。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进OKR里；七是每周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化；八是鼓励员工对公司OKR提出意见和建议，OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中；九是把OKR公之于众，放在公司的内部网站上；十是每周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

（四）实施清单革命将规定动作落地到位，持续、正确、安全地把事情做好

受《清单革命》的作者阿图•葛文德的启发，笔者觉得商业银行也应推行清单革命，将系统内部的重点业务落实到清单上。阿图对现代医学面临的问题进行了深入的思考，并从医学的角度入手，讲述了作者的诸多经历。但是作者的想要表达的主题几乎与现代世界的所有方面都息息相关，那就是如何应对越来越复杂的工作。作者认为，人类的错误主要分为两类：一类是“无能之错”，一类是“无知之错”，前者是指我们虽然掌握了正确的知识，却没有正确使用而犯下的错误；后者是指我们没有掌握正确的知识而犯下的错误。而应对复杂问题的关键点在于：要把一些关键步骤写在小卡片上以帮助完成复杂的工作。因为任何人都会犯错，包括所谓的专家人才。

推行清单革命是一场观念的变革，因为人人都会犯错，我们要学会承认，即使再精细的专业分工与培训，一些关键的步骤还是会被忽略，一些错误还是无法避免。但是“关键点”比“大而全”更重要，一张小小的清单，从来都不是大而全的操作手册，而是理性选择后的思维工具，抓取关键，不仅是基准绩效的保证，更是高绩效的保证。而且执行清单，更能展现出团队的巨大力量，在执行清单时，不再是单枪匹马的工作，不再听命于唯我独尊的大师和专业人士，而是依靠团队的智慧，将一个人犯错的可能性变成团队犯错的可能性，进而犯错的可能性会变得小一些。清单的执行和要素的遴选，必须坚守简单、可测、高效的三大原则；而且清单毕竟不能解决一切问题，在最危机的情况下，解决问题的主角毕竟是人而不是清单，是人的主观能动性在建立防范错误的科学；而且清单必须保持自我进化的能力，需要不断改进，简洁和有效永远是矛盾的联合体，只有持续改善，才能让清单始终确保安全、正确和稳定。一张清单可以让投资家旗下的投资组合市值增长160%，可以得到全世界2000多家医院的积极推广而且成效显著，对商业银行等大型金融机构同样适用。

（五）培训养员工的领导力

樊登读书会始人樊登将自己多年讲授的领导力课程编撰成书，命名为《可复制的领导力》。在文中，他提出80%的管理者在管理上能够达到80分，过去企业管理员工，在于严格束缚，现在企业管理员工，靠的是相互吸引，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。而要成为战略的合作者，员工本身就需要有一定的领导力。作为社会化的智慧生物，人是具备很强的自我改造能力的。只要坚信方法论的重要性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过自己的刻意练习，构建起自己的科学思考逻辑，也完全可以通过自己的刻意练习，获得很多看起来传奇的能力。而且随着互联网的普及，每个人都变成了一个节点，即便不是职场领导，也同样需要领导力在社会上彰显个人的价值。

管理者的使命就是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事必亲为。衡量一个管理者能力的高低，就是看他培养了多少能干的人。而伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，而让工作变得有趣成为了不错的选择，管理者要学会设定明确的团队愿景，制定清晰的游戏规则，建立及时的反馈系统，培养员工自愿参与的游戏机制。规则设定好之后，就要在团队内部厘清关系，打造团队的一致性。唯有如此，才能将团队塑造成激烈商战中无坚不摧的铁军。在这个过程中，管理者要把我们让员工做的事情，变成员工自己想要做的事情。整个管理的过程，要设定目标，用目标管人，而非用人管人。因为目标是一切管理的基础和前提，对于个人而言，目标是内心坚不可摧的精神支柱，对于企业而言，目标是推动企业发展的最大驱动力。

在推动目标实现的过程中，沟通不可避免。管理者要利用好沟通视窗，改善人际沟通。而人际沟通的信息就象是一面窗，分为隐私象限、盲点象限、潜力象限、公开象限四个象限，有效的沟通就是这四个象限的有机融合。沟通的基础是倾听，善于倾听的人才能当个好领导，而倾听不止于听，在听的过程中要进行信息的解析，并给出积极的回应。

（六）追本溯源，寻找高效之路

2017年笔者曾参加过一位培训机构的高效时间管理的课程，在这个课程里，那位老师以生动的案例和图表，告诉大家如何有效地进行时间管理，但事后，一切如故，究其原因，有限的技巧并不能解决一切效率低下的问题，但是没有技巧却是无论如何也很难提升效率的。而是否高效更重要的是取决于我们做选择和处理信息的思维模式。构建高效的思维模式，才是高效能人士的杀手锏。实现高效的人生有四个关键词，一是掌控力。增强对于局面的掌控感，给行动赋予更大的意义，可以有效提高效率；二是团队规范。好的团队规范让每一位成员都有发言的机会，员工的心理安全感会极大地提升他们的效率。三是心智模型。构建有力的心智模型能让我们的注意力快速抓住重点，工作更有成效。四是创新。具有创造力的人，其实是“知识的中介”，他们善于把一个领域的概念应用到另外一个领域，用创新来不断地提升效率。

五、总结

在商业文明演化的进程中，企业和一切生命一样，永远走在与危机作斗争、努力延长自身生命周期的路上，优秀的企业都要立足于长远战略，基于自身的技术优势，一方面通过强化技术能力来垒高护城墙，另一方面通过收购，牢牢把握市场领先者地位和开拓新领域，进而打造形态丰富、自我造血能力超强的生态系统，从而立于不败之地。

参考文献：

[1]王利芬李翔穿布鞋的马云北京联合出版社2014-9-1.

[2][美]吉姆•柯林斯，蒋旭峰再造卓越中信出版社中信出版集团2010-10-20

[3][美]克里斯蒂娜•沃特克，明道团队OKR工作法中信出版集团2017-9-1

[4]斯坦利•麦克里斯特尔，林爽喆赋能中信出版集团2017-12-1

[5]翁怡诺北京联合出版公司2018-1-1

[6][美]阿图•葛文德，王佳艺清单革命北京联合出版公司2017-10-1