电力公司财务集约化管理效率提升研究崔越越

电力公司财务集约化管理效率提升研究崔越越

崔越越

（国网山西省电力公司运城市盐湖区供电公司山西省044000）

摘要：随着国民经济日益发展的同时，电力企业也得到了更多的关注，并且为适应现代化企业发展的需求，开始实施财务集约化管理，不断优化电力企业的资源结构，从而提高我国电力企业的管理水平，增加企业的经济效益。所以，更好地实施财务集约化管理成为目前电力企业探讨的主要内容，本文就根据电力企业财务集约化管理存在的问题，提出了针对性的改进措施来不断完善集约化管理工作的开展。

关键词：电力公司；财务集约化；管理效率

1电力公司财务集约化管理现状

1.1财务部门对集约化管理的认知程度不足

大多数电力公司的成立和发展时间较长，且在财务部门的财务人员中，老员工的所占比例较高，这说明现阶段电力公司财务部门存在一定程度的老龄化现象，这导致了公司获取最新会计信息及先进技术的能力较差，对财务集约化管理和发展造成了阻碍和影响。再加上受到传统经济模式及电力企业财务管理模式的影响，财务人员的管理意识不够先进，甚至有财务人员对财务集约化管理一无所知，并且对财务集约化管理存在理解误区。

1.2电力公司的财务核算模式分散问题严重

现阶段，部分电力公司的财务核算模式尚未得到高效的整合，这导致电力公司的财务管理工作较为分散，在这样的财务核算模式引导下，公司很难实现财务工作的集约化管理。财务核算模式分散问题主要体现在公司财务主体较多中，即电力公司在财务管理上执行的仍然是扁平化管理理念，这与新时代要求的财务集约化管理不符，并且会引发财务核算工作重合和冲突等问题。

1.3财务集约化管理缺乏技术支撑

财务集约化管理的技术支撑从两个方面说起，第一个是专业人员的缺失，就当前社会情况来看，既掌握财务管理知识，又能把理论融会贯通运用到信息化技术中的技术人才屈指可数，市场无法满足电力企业对专业人才的需求，企业想实施财务集约化管理的计划被迫延迟。第二个是没有一定的风险控制技术，财务集约化管理需要有很专业的风险预测能力和处理财务风险的能力，如果没有对财务风险进行实时监控，一旦出现问题，就可能导致企业的财务危机，甚至关系到整个企业的存亡。

2电力公司财务集约化管理效率提升策略

2.1改变工作思路，拓宽稽核覆盖面

要完善稽核专责岗位工作职责，在稽核的内容方面，应该持续拓宽稽核广度和深度，使其内容更全面和及时。并且要改进稽核的工作理念，改变之前稽核工作重点局限在成本费用上的状态，向多业务稽核转变，修改和完善各类业务稽核的程序，可制定内部稽核“113”工作机制（即1个报告，1次流程穿越，3天现场工作），落实稽核工作的执行力。在稽核方式上，要不断改进稽核模式和手段，提高稽核工作的时效性。可利用系统在线稽核平台等管理的模块，构建起成套的高效稽核的系统，让稽核工作不但要实现规范性，还要达到优质、全面。可建立与核算单位一对一沟通体制，针对每个单位的稽核情况，按照稽核报告有针对性的定期进行沟通，在交流的过程中，可以及时发现其他单位在稽核工作之中的亮点，也可以互相指出彼此存在的问题，取长补短，从而达到强化风险意识，加强风险管理的目的，进而从经济事项源头上治理和防范不规范行为，推动稽核工作不断提升。在实际工作当中，可以在日常稽核中加入交叉稽核模式，不同单位之间交叉检查，过程中互相交流，学习其他单位的亮点，改进本单位的不足，从而提升稽核工作水平。

2.2精细管控，提升成本费用入账效率

（1）把各类费用入账的进度本计划作为蓝图，以成本费用均衡入账为目标，客观分析各类业务执行的内外部条件，并依此制定出各类成本费用入账的进度本计划，科学规定各类费用月度的入账比率。其中，项目预算的执行进度本计划更应细化至具体的项目上，为开展项目的预算及成本的分析打好基础。（2）用进度本计划中的某类项目（具体费用）的月度的入账比率当作目标，业务的执行单位或部门要把单个的项目总额按费用的性质进行划分，并落实至具体的时点，分解后月度的入账比比率要同计划的需求相符。同时要在系统中设置自动过滤，如果业务执行部门所制定的月度入账计划与进度本计划不相符，则无法进行保存，必须重新调整至与进度本计划一致方可继续操作。（3）以进度本计划中单个项目（具体费用）的月度入账额为截至点，对于各个项目中的业务环节完成时点要设置合理的执行时限，可以于系统中进行设置，在业务执行之前做出提示，协助业务部门顺利履职，来提高管理的成效。

（4）用合理的履职时限危险，观察追踪各个环节具体的执行用时，按照实时的执行进度能够把职责明晰到具体的各业务部门及单位，综合考虑内外部条件确定合理的履职期限，提高业务部门推进工作的紧迫性，从而提高业务执行效率。（5）利用一体化信息平台的功能，在业务执行完成后，对单个项目或某类费用的总体执行情况进行分析，将系统分析节点的精细度细化到各个业务的节点，便于落实至具体的执行单元，项目执行的分析和评价也能更具有针对性，进而可以对管理的程序做有效的改善调整。

2.3实施业务追踪，确保解决方案落实

在财务人员将发现的问题反馈给业务前端后，再行提交的报告有时会出现未准确修正所有问题的情况，致使财务审核流于形式。为了解决这个问题，必须要进行追踪，发挥全程监督的管理职能，确保业务人员在系统中准确地修正所有问题。“追踪”即确认问题整改得到了落实，虽然不难实现，但往往最容易被忽略。因此，必须制定严格的“追踪”计划，才能保证问题全部得到解决、财务审核切实发挥作用。（1）明确问题类型，标明整改建议。在实际工作中，业务人员往往看不懂过于简略的整改意见，或者整改建议缺失，导致不知如何改善。例如运输工具应该属于“固定资产零购”项目，但如果财务在审核意见中只标注“不属于营销投入”，而没有说明正确做法，业务人员很有可能因不清楚原因，而不去修正这个错误。因此，为业务前端提供一份清晰明确的审核意见，是“追踪”的重要前提。（2）责任落实到人，督促整改完成。一个较为复杂的项目可能同时涉及多个专业和多位人员，因此反馈的财务审核必须与业务前端明确哪些问题由谁负责，否则可能造成问题迟迟得不到解决，或者问题在真正负责人不知情的情况下被改正，到后期开展项目时矛盾重重。因此，责任落实到人，是“追踪”的关键条件。（3）借助信息系统，查验最终结果。储备项目的最终上报是在信息系统中完成的。过去，财务人员由于没有项目库权限，因此无从获知最终入库的信息是否已经修改，也没有办法严控。现在，财务通过系统管控问题修改进展，直接有效地查验最终修改结果。因此，信息系统查验是“追踪”的有力保障。

3结束语

总之，实现财务集约化管理是电力公司发展的必然方向，为此，公司管理者及财务部门领导者需要结合公司的财务管理情况及经济活动规律，制定完善的财务管理制度，并对财务人员进行专业的培训，使其掌握最新的财务节约化管理方式，进而实现对电力公司财务工作的集约化管理。

参考文献

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[2]刘雅平.电力公司财务集约化管理的现状及改进对策[J].中国集体经济,2017,36:115-116.

[3]李瑞玉.C电力公司财务集约化管理研究[D].兰州交通大学,2017.