浅论地方小国企绩效考核

浅论地方小国企绩效考核

程民勇

（重庆鼎发实业股份有限公司，408300）

绩效考核是一项系统工程，是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核工作做得好，在企业管理中将会起到很好的作用。一是达成目标，绩效考核本质上是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。二是挖掘问题，整个绩效管理环节包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这是一个不断的发现问题、改进问题的过程。三是分配利益，凡考核必与利益挂钩，绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。四是促进成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。五是人员激励，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，便于员工建立不断自我激励的心理模式。

一、地方小国企绩效考核常见问题

1.人力资源部门工作者素质较差。地方小国企很少有人力资源管理专业人才，大多没有经过专业的培训，绩效考核工作也刚起步。指望靠这样的人力资源工作者来建立和完善科学绩效管理体系显然不太现实，有的在第三方协助设计和导入绩效考核，这样的考核体系与企业实情不符，很难发挥绩效考核的作用。

2.员工抵触绩效考核情绪严重。员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是扣钱。这部分员工长期在国企工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。

3.绩效考核存在很强的主观性。企业主管对部门经理的考核缺乏详细的考核指标和考核标准，缺乏相应的绩效记录，考核者只凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素、主观性强。

4.绩效指标的确定缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系、如何使考核的指标具有可操作性。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述。

5.考核人和被考核人中混为一体。因为企业体量小，绩效考核职能就放在人力资源部，由人力资源部经理管理绩效考核，然而人力资源部经理也是要参与其它职能部门和分了公司考核。同时，其它职能部门经理也以绩效考核组成员身份，对人力资源部和分子公司考进行考核，部门经理有时既是裁判员，以是运动员。

二、个人认为可从以下几方面提高绩效考核效力

1.科学设置绩效考核指标。企业按二八法则设置KPI及BSC指标时，要深入调查分析及全面衡量，找出关键指标，尽可能按具体、可测量、可实现、相关、有时限的原则设置量化指标，对不能量化的要细化，对不能细化的要程序化，做到能够顺利实行并有效考核。还要培训、指导各职能部门和分子公司经理掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标，让绩效考核更好的服务于企业经营目标的实现。

2.做好绩效考核前中后沟通。目标设定时各级经理要与下级就如何设定目标、目标实施措施、完成目标的支持条件、完成目标可能出现的障碍等进行沟通。事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以绩效合同的形式正式确定下来，减少人情分的空间。绩效实施中，经理与员工的一对一定期沟通，就目标执行、实施过程中的问题进行例行沟通。绩效考核打分后，经理与员工进行正式沟通，主要目的是进行考核结果的沟通，分析员工考核情况，展望下一阶段的目标。要做好绩效结果运用沟通，经理面对面告知员工与考核结果相关的奖金、加薪、晋升情况。

3.做好绩效监控与辅导。管理者要做好绩效监控，掌握下属的工作绩效情况，通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划，管理者要准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础，还要就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。管理者要做好绩效辅导，在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动，穿于绩效实施的整个过程中，帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题，包括探讨绩效现状和寻找改进绩效的方法。

4.理顺绩效考核关系。360度或270度考核方法在地方小国企有很大的不可控性，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。建议可采用简单的直接上级对直接下属考核的形式，即总经理作为考核执行人对副总经理和总经理直接分管的部门主管实施考核，副总经理对分管部门经理实施考核，部门经理对部门内设岗组的主管或岗位负责人实施考核。总经理接受的是董事会的高端考核，不同层级的管理者实际上具有两种角色定位，即考核执行人和考核对象的双重身份。例如，副总经理在考核直接下级时是考核执行人，在接受总经理考核时则成为考核对象。

5.利用PDCA循环持续改进。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程。“不断改进、持续提升”是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特别关注结果及其与奖金的挂钩很正常，也强调改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效（改进）本身，让各项工作持续改进。

6.建立绩效文化。要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把有关人的各项规定（岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇）与绩效严格挂钩。企业要想进行变革，无论是改革分配机制，还是为业务流程重组，都需要利用绩效考核系统来引导，促进员工逐渐转变观念，只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进，才真正促使企业与员工共同进步发展，有效确保企业的基业常青。

7.建立战略性绩效管理。绩效管理要与企业战略相适应。如果采取成本领先战略，则要强化员工的成本意识，可以选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。如果采取差异化战略，则要鼓励员工发挥创造性思维，鼓励员工多进行创新的活动，以行为为导向的评价方法，结果充分利用于员工的开发、培训。如果采取防御者战略，则要尽量维持内部稳定性，可以选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标。如果采取探索者战略，则要强化员工新产品、新市场的开发成功率，可以选择以结果为导向的评价方法。如果采取跟随者战略，则核心是学习，要与标杆组织作对照，分析员工绩效现状。

总之，地方小国企的绩效考核应以科学的方法和理论为指导，在企业一把手的领导和支持下开展起来，根据企业的实际情况量体裁衣，让绩效考核更加科学客观，使员工的绩效持续改进、综合素养持续提高，最终提高国企竞争力，推动企业战略目标实现。