涂继祥：奋进图强映航天

涂继祥：奋进图强映航天

杨斌

这是一组令人震撼的数字：

——1998年：400多名职工的企业生产总值274万元，销售收入277万元，亏损465万元，职工每月只能领到100元到200元不等的生活费以维持生计；

——2007年：500多名职工的企业生产总值1.2亿元，销售收入1.1亿元，利润4000万元，人均收入3万元。

天翻地覆的变化，天壤之别的反差。在这些看似简单枯燥的数字背后，是一个几十年如一日奋战在航天一线的优秀企业家用自己坚韧的毅力、敏锐的战略眼光、雷厉风行的作风、锐意进取的精神，使一个濒临死亡的企业壮士断腕走向新生，并在市场经济大潮的洗礼中茁壮成长，神话般演绎了一个当代企业发展的传奇。

临危受命担重担

1999年初，上级领导找到时任中国航天科工集团○六一基地市场开发部副部长的涂继祥谈话，希望他能到当时负债累累，已全面停产的国营洪江机械配件厂任厂长。

国营洪江机械配件厂是中国航天科工集团○六一基地下属的紧固件、橡胶制品专业生产企业。1968年由上海紧固件公司、橡胶公司组建，1970年建成投产，为国防工业事业作出过重大贡献。

20世纪80年代为响应国家战略号召，实行军民结合双轨并行的战略调整，企业经济效益一路攀升，曾一度被誉为“○六一基地四小龙”之一。然而，由于僵化的经营管理体制与沉重的社会负担与特定的历史、地理条件，企业在90年初期受航天汽车生产的影响，经济效益大幅下滑，企业生产任务严重不足，亏损严重。1999年初，工厂全面停产。

这样的一个企业，去还是不去？去了能不能把企业搞起来？这对涂继祥是一个关键的考验。自1970年参加工作以来，涂继祥就把自己满腔的热忱献给了祖国的航天事业，扎根大山深处的二线车工企业二十多年，从技术员做起，到工程师、高级工程师、技术主任、机动处长、分厂厂长、生产副厂长、销售副厂长一步一个脚印走了过来。1998年因工作能力较强，成绩斐然，被基地领导调到总部市场开发部任副部长，负责基地军民品的市场开发工作。

按常理说，好不容易从山里到了城里，生活工作的条件较从前有了较大的改善，况且从事的工作也有利于自己事业的发展，就个人而言，留在机关工作肯定是不错的选择。家人这样想，朋友们也这样说。

但是，作为一名党的干部，在困难面前是畏缩不前还是迎难而上，不仅是对共产党员党性的考验，同时也是对自己人生的挑战。组织的需要就是对自己的信任，1999年3月，涂继祥顶着巨大的心理压力毅然来到了当时的国营洪江机械配件厂，走马上任，肩负起了组织的重托和全体洪江人的希望。

到了厂里，涂继祥发现现实比自己想象中的还要糟。可以这样说，用凄惨和荒凉来形容一点都不夸张。厂区的杂草像人一样高，破败的厂房，陈旧的设备，整个厂区毫无生机。

连续的亏损，使企业困难到了极点，职工生活困难到了极点，到了令人无法忍受的程度。1998年400多人的工厂，销售收入仅277万元，职工每月只能靠l00元至200元的生活费来维持生计，全年厂级领导班子的年均收入为3500元，职工年均收入只有3200元左右。1998年第四季度全厂平均发放了350元的生活费，1999年第一季度1月份没发一分钱，2月份靠基地发的困难补助款发了个全工资过年，当时工厂的全工资也每人只有400元左右，3月份工厂连生活费都无法解决。

职工生活水平下降到最低点。一件小事便足以说明职工生活困难到了何种程度。那时候，基于最朴素的对购买力的判断，当地敏锐的菜农在卖菜时，都选择清晨在该厂对面一家效益较好的企业门前摆摊，到下午再将被挑剩的蔬菜拉到该厂门前甩卖。有些职工买不起菜，只能在生活区自己种菜吃。还有些职工上菜市场拣菜叶，说是喂鸡，实际上都是人吃的。有时小孩哭着要吃冰棍，大人因没有钱，只能哄小孩说，冰棍不卫生，吃了要生病。

面对如此艰难的困境，怎么办?当务之急是要解决职工的生活、吃饭问题，确保职工稳定，这既是现实迫使，也是大局的需要。但是，没有产品，没有效益，哪里有钱给职工发生活费?长期的亏损，借钱都没人敢借，怕还不上。涂继祥想尽办法，调动了可调动的一切力量，最终通过借贷资金暂时解决了职工的生活问题。

靠借贷度日肯定不是长久之计，也是不现实的，要生存、要发展还是要靠自己，在解决职工基本生活的同时，涂继祥与班子其他成员积极组织开展生产自救。一是分兵突围，保存有生力量，将130多名骨干人员组织起来实行生产自救，其余富余人员采取下岗分流；二是采用形势教育增强全厂干部职工对企业发展前途的信心，使全厂干部职工树立了危机感、责任感，统一思想认识，抓好市场开发和产品开发。然而，由于僵化的国有经营体制和固有的传统思想观念以及退休工人、下岗工人等沉重的历史包袱，企业的发展依旧停留在低水平状态，发展速度缓慢，销售收入仍在400万元左右徘徊。

尽管是低水平的发展，但是职工的基本生活有了保障，职工队伍稳定了，正常的生产秩序逐渐恢复。涂继祥到任后迈出了关键的一步，让广大职工从中看到了希望，为今后的改革发展奠定了坚实的基础。

锐意改革谋发展

如何使企业能起死回生，找到出路，这是涂继祥和班子成员不得不面对的又一个非常严峻而迫切的问题。像这种资金枯竭、设备陈旧、人才流失严重、产品市场竞争激烈、人心涣散、体制机制僵化的企业，破产是唯一的出路。破产是必然之路，但简单的破产关门走人会带来一系列的社会问题，因为企业地处山沟，困难多年，职工吃饭都成问题，哪有钱进城购房解决就业，绝大部分职工住在路途遥远的山沟，简单的关门走人，就是把职工推向绝路，是对职工的不负责任，对社会的不负责任，对党的事业的不负责任，必然导致社会的不稳定。为了对职工负责、对社会负责，涂继祥率领班子成员认真分析了产品市场情况，通过分析，大家认为企业干了几十年的军工产品，有丰富的技术资源优势，能够改变产品结构，开发出技术含量附加值高的产品，而且在军品市场上除航天外，还有航空、兵器、船舶等领域，市场空间大，可以去开发占领。企业是有市场的，关键在于企业如何运作，产品如何定位，如何增强竞争力去占领市场、扩大市场。因此，必须进行体制改革，实施企业破产重组，创建适应于市场经济发展的投资主体多元化的现代股份制企业，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中得以发展壮大。

涂继祥和班子成员反复研究实施政策性破产，彻底转换体制机制，制定并由职代会审议通过了《国营洪江机械配件厂破产实施方案》。通过职代会、中干会和党员大会，向广大职工进行形势任务教育，统一思想认识，增强全厂干部职工对企业发展前途的信心，积极投身经济发展建设。

在上级有关部门和集团领导的大力支持下，2000年，工厂的政策性破产工作全面推开，并终于在2003年底得以完成。在职工安置阶段，涂继祥提出要利用政策，充分考虑职工利益，积极作好调查研究，在政策允许的范围内尽量满足职工合理要求。对符合国家政策退休的人员，帮助办理退休手续；对自谋职业的人员，足额发放安置费；对愿意入股的人员，帮助其与新公司签订劳动合同。经过精心安排和耐心细致的思想工作，企业的全部职工得到了妥善安置，没有发生一起群体上访事件，确保了企业稳定，也为维护社会稳定作出了贡献。

由于企业多年亏损，职工大多无存款，而且部分职工对公司改制的发展前景心存疑虑。在这样的情况下，涂继祥带头筹钱出资入股，开会动员，讲明体制变革的思路，描绘未来发展的前景，领导班子表明决心，使职工对公司未来的发展充满了信心，增强了职工投资入股的意愿。在严格执行相关政策时，企业结合职工的实际制定了几条措施：一是职工量化入股实行自愿的原则；二是一视同仁，入股和未入股的职工共同参与岗位竞聘，优胜劣汰；三是只要职工有上岗意愿，就尽量安排上岗，决不轻易地将职工推向社会。

企业破产重组后，按照相关政策，依法解除了所有职工与原企业的劳动关系，并以安置费、补偿金、失业金的形式，分别对职工进行了安置，这就意味着原企业上上下下吃了几十年国家“皇粮”的干部职工将不再拥有国有企业职工的“身份”。

经过大刀阔斧的改革重组，原先的国营洪江机械配件厂“脱胎换骨”，成为符合市场“游戏规则”的现代股份制企业——遵义江南航天紧固件有限公司(2006年更名为贵州航天精工制造有限公司，2007年更名为贵州航天精工股份有限公司。原企业改制为企业、职工、社会自然人三方共同出资的股份制公司，特别是涂继祥提出并引入社会自然人的投资方案和举措，这在当时的基地是开先河之举，并得到了基地领导的肯定和支持。

科学管理创佳绩

涂继祥深知，建立了适应市场经济的体制和机制只是解除了原来企业发展的枷锁，企业要真正发展、壮大，还必须有一套适合企业自身实际的行之有效的科学的管理方法。为此，他提出了“科学、规范、精细、高效”的管理目标，倡导“严、慎、精、细、实”的作风。他把主要精力投入到内抓企业管理，外抓市场开拓，千方百计提高经济效益上来。

新的股份制公司成立后，涂继祥要求严格按照《公司法》的要求规范运作，三项制度改革大刀阔斧地进行。

一是人事制度改革。企业变身份管理为岗位管理，按照公司章程规定，高管人员实行董事会聘用制，其他人员实行公开竞聘、社会招聘择优聘用的方式，在公司内部树立“无功就是过”的用人思想，以“多换思想少换人，先换思想后换人，不换思想必换人”的原则，打破干部、工人身份界限，建立了聘用干部能上能下的动态管理制度，使在岗各级管理人员在工作中既有动力又有压力，同时还为企业各类人才脱颖而出创造了宽松的环境和机会。

随着企业的快速发展，在用好内部人才的同时，涂继祥又将目光瞄向了外部人才。近两年来，面向社会引进了包括高级工程师、首席产品设计师在内的各种管理和技术人才二十多人。目前现职的公司总经理、副总工程师都是从基地外引进的，他们为加快企业发展发挥了重要作用。

二是劳动用工改革。企业依法自主决定劳动用工的数量，在劳动合同管理上，严格按照劳动法的规定，建立劳动关系，签订劳动合同。公司实行了员工能进能出的动态用人制度，按照平等竞争、择优录用的原则面向社会公开招工。近年来，为满足生产一线岗位的需要，陆续在本系统以及航空、电子系统中专学校招收了相关专业的中专生和省内军工系统技校大量的技校生充实到生产一线。同时积极招收高素质技能人才与应、往届本、专科毕业生，满足了公司数控化设备增加的需求。自2004年下半年以来，公司已累计招收各类专业人员200余人，基本满足了技工岗位的需求。近年来公司在企业内部对员工进行考核，对技能差、素质低的在岗人员，经考核不能胜任者安排分流、转岗培训、解除劳动合同。这些措施给一些工作上不思上进、技能较差的员工带来很大的危机感，同时对全体员工起到了激励作用。

三是分配方式的改革。首先考虑把劳动者的利益放在首位，在不损害投资者利益的前提下，坚持按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的多元分配方式。工资待遇上，向重要管理、技术、市场营销和一线生产骨干人员倾斜。为了激励所有员工的工作积极性，实行以岗定薪，岗变薪变，业绩工资与企业经济效益挂钩，随之上下浮动的收入分配动态管理制度。为了保证生产车间能及时调动工人积极性，采取与计件工资（个人完成产品的合格数量×该工序单价×计划、质量考核系数等）结算制度相结合的方法，极大调动了生产工人的积极性。

抢抓机遇，拓展市场。涂继祥有着强烈的市场意识，早在企业破产和重组期间，他就敏锐地看到作为公司主导产品的紧固件和橡胶制品有着广阔的市场，可谓小产品、大市场。但是市场竞争异常激烈、尤其是随着全国乡镇企业和私营企业的崛起，国有企业原有的竞争力明显减弱。为此，他审时度势，决定依靠公司自身的技术力量，充分发挥航天企业的技术优势、信誉优势，把产品结构定位在一般乡镇企业和私营企业难以竞争的“高、精、特、新、专”的产品上，避开在低端产品上的恶性竞争。他亲自带队跑市场，访用户，先后在全国各地设立12个办事处，选派优秀营销人员进驻，使企业靠近市场，贴近客户，实施有效沟通，及时捕捉配套信息，订单也源源不断地飞进企业。

涂继祥时刻牢记“让用户满意”这一企业宗旨，他通过强化内部生产组织管理来确保进度和质量，赢得了用户的信任。除航天系统外，公司已在航空、船舶、核工业、电子等新的配套领域迅速拓展空间，市场占有率进一步提高。

科技创新，引领发展，科学技术是第一生产力。一个企业要发展壮大，如不提高科技水平就无从谈起。几年来，公司把不断提高科技水平作为企业的核心竞争力。公司成立以来，每年投入的科研经费和技术设备改造费用均占年销售收入的10%以上。通过技术改造，设计人员彻底摆脱了图板，实现了产品设计全部计算机化，极大地提高了设计工作效率。公司加快了新材料、新技术、新工艺的开发应用，向专（专业化）、精（精细化）、特（特殊用途）等科技含量高的产品发展，并很快实现了从破产时仅有6个标准系列、180多种的产品，到如今拥有几十个标准和非标系列、几千个品种的飞跃。原来企业开发一个新产品至少要一年左右的时间，现在从用户提出要求到产品送交用户使用，一个月左右的时间就能完成。科技创新推动了企业的发展，公司紧固件配套市场领域不断扩大。目前，我国军工十大集团内，几乎都有该公司的配套产品。在“神舟五号”、“神舟六号”、“嫦娥工程”飞行中，也都有公司的配套产品，公司员工与祖国人民一同享受了中华民族实现千年飞天梦想的喜悦。

以人为本，激励成才。涂继祥始终坚信，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。因此，公司通过内部竞聘、社会招聘和市场选聘方式，选拔和使用人才，不断充实管理、技术、营销和技能等方面的人才队伍。在引进的人才中，有3人成为领导班子成员，115人成为了中层干部，9人成为了技术带头人或技术骨干，达到了优化员工结构的目的。在他的影响下，公司加强了人才培养工作，经常举办各类培训班，不断提高干部员工的业务技能水平，并选送优秀员工参加外部组织的各类学习培训。公司建立了各类人才发展通道及动态薪酬管理体系，开展职工职业生涯培训，极大地调动了全体员工的工作热情。

内抓管理，提升水平。在内部管理方面，他通过采取有效措施，落实目标责任制，加强业绩考核，让干部职工人人有指标、有考核，增强了干部工作的责任心，调动了职工工作的积极性；在新品研发工作方面，他在建立激励机制的同时，不断加大技改投入力度，使新品研发速度不断加快，并取得丰硕成果；在质量管理方面，他强调要不断完善检测手段，提升全员质量意识，提高了质量保证能力；在班子建设方面，他积极倡导团队精神，认真开展“四好”班子创建达标活动，使班子的凝聚力、战斗力和创造力进一步增强。

符合现代企业制度的体制机制＋团结协作、勇于开拓、敢于创新的领导班子＋科学的管理＋高技术含量、高品质的产品＋高素质的员工队伍＋有效的激励机制＝企业效益。自2004年公司运行以来，一年一小步，三年一大步，实现了跨越式发展，取得了良好的社会效益和经济效益。

2004年完成工业总产值1212万元，实现销售收入923万元，实现利润88万元；

2005年完成工业总产值4101万元，实现销售收入3606万元，实现利润812万元；

2006年完成工业总产值10003万元，实现销售收入7524万元，实现利润3032万元；

2007年完成工业总产值1.2亿元，实现销售收入1.1亿元，实现利润4000万元。

成果共享建和谐

公司改制以来，职工的生活冷暖无时不放在涂继祥的心上。他认为，一个企业要有凝聚力，企业领导者心里就要装有职工利益。他经常在各种会议上讲：“没有职工的利益就没有股东的利益。企业改制了，但职工才是财富的创造者，我们要十分关注我们的职工，关心他们的生活，提高他们的收入，企业发展的成果要做到国家、股东、职工共享，使大家都富裕才是我们的最终目标。”“企业发展了，我们要承担起一定的社会责任，多解决一个人就业，就会给国家多减轻一份压力，在力所能及的情况下，积极支持社会主义新农村建设，促进周边地区的农民早日脱贫致富。”他是这么讲的，也是这么做的。

职工收入逐年稳步提高，2004年职工年均收入10759万元；2005年职工年均收入16968万元；2006年职工年均收入25028万元；2007年职工年均收入达到3万元左右。

近年来，涂继样陆续为职工办了很多实事。一是投资30多万元，全面改造了生活区的水电设施。以前生活区水电设施长年失修，有的职工买了电磁炉在家里用不了，还以为是产品质量问题，一查原来是自己家里的电压太低无法使用。还有自来水的水压不够，二楼以上就上不了水，特别是夏天，职工更是怨声载道。现住水电问题都解决了。二是改建装修了职工食堂，并免费供应午餐。现在职工能坐在环境优美的食堂里吃上卫生可口的饭菜，心情非常好。三是投入巨资改善工作环境，营造积极向上的工作氛围。四是为增加职工退休后的收入，2007年率先在遵义市实行了企业年薪制。

2005年12月，在涂继祥的主持下，公司成功兼并了处于停产的凯泉公司，安置了包括7名残疾人在内的近50名职工。与此同时，公司还积极吸纳了其他国有改制企业分流的富余人员200多名来公司就业，缓解了社会就业压力，为构建和谐社会作出了积极贡献。

他积极贯彻落实党的“工业反哺农业、共同发展”的方针政策，大力支援新农村建设，2006年和2007年，每年公司支援当地新农村建设资金近10万元，为当地农村经济的改革和发展作出了积极贡献。

奋进图强映航天

“螺钉虽小市场大，企业虽小志气高，改革发展创新业，奋进图强映航天。”这是创业之初涂继祥进取、拼搏精神的真实写照，也被他用来与全体员工共勉。今天，贵州航天精工制造有限公司犹如一颗璀璨的明珠，在航天领域、在黔北高原上绽放异彩。

涂继祥曾先后获得了2004年度中国航天科工集团基地“爱职工的好领导”、2005年中国航天科工集团公司“下岗职工基本生活保障和再就业工作先进个人”、2005年贵州省国防科技工业“改革脱困工作先进个人”、2005年度中国航天科工集团○六一基地“质量工作先进个人”、2005年度中国航天科工集团○六一基地“技术创新企业带头人奖”、2005年度中国航天科工集团○六一基地“爱职工的好领导”、2006年中国航天科工集团公司“保持共产党员先进性教育活动优秀共产党员”、2006年贵州省“五一劳动奖章”、2006年中国国防邮电工会“劳动模范”、2006年度中国航天科工集团○六一基地“计划生育工作先进个人”、2006年度中国航天科工集团○六一基地保密工作先进个人、2006年度中国航天科工集团○六一基地“爱职工的好领导”等荣誉称号。

鲜花和掌声属于过去，涂继祥在成绩面前未停步，在掌声中没陶醉，他制定了更高的目标：2010年，公司要在紧固件行业处于领先地位，凡是有车品生产的地方，都要有公司的配套产品。2010年，公司要实现工业总产值5亿元、人均产值50万元、人年均收入5万元的目标。公司“十一五”宏伟蓝图已制定，实现目标的措施已落实，涂继祥以自己的雄才伟略、远见卓识和非凡勇气，围绕“科学、规范、精细、高效”的管理目标，带领公司全体干部职工发扬“严、慎、精、细、实”的工作作风，团结奋斗、集智攻关，继续谱写绚丽的篇章。