浅谈提升电网投资质量的管理问题

浅谈提升电网投资质量的管理问题

尼玛措

（国网海西供电公司816000）

摘要：为了实现国家电网建设新思路、新建设目标。在国家电网质量管理过程中，实施“纵贯线”项目管理，以期提高电网的投资质量。相关单位根据电网的最终发展目标，对电网发展过程提出需求建议，并按照项目评分的排序来确定储备项目，满足计划编制以及项目的具体实施需要。从储备库中提出专项投资目标，由投资目标作为指导筹备相应物资。因此投资库的建立需带有一定的前瞻性，需要依托现有的建设部归口、以及相关专业之间的密切配合。并按照实际编制要求来规范物质的采购数量，提高物质的采购效率。

关键词：电网；投资质量；管理

我国计划在2015-2020年间，投资2万亿建设配电网建设，在“十三五”期间投资高于1.7万亿元，估计到2020年，我国的高压配电网线路长度为101万亿公里。是2014年年的1.4倍。截止2016年，国家电网开工110(66)千伏及以上线路7.6万公里，变电(换流)容量5.5亿千伏安(千瓦)。投产110(66)千伏及以上线路4.7万公里、变电(换流)容量3.1亿千伏安(千瓦)。但是我国的配电网自动化覆盖率仅仅为发达国家的1/9，电网投资为发达国家的1/12。在大部分电源以及输电线路基本建成的情况下，中国电力逐渐将发展重点放在电网的智能化发展上。电网建设项目本身具资金密度大、投入高的特点。电网建设水平直接影响着电网企业的经济效益。20世纪以来，我国的用电量呈高速增长之态，过快的经济增长以及对电力的急速需求提高电网出现超负荷状态的几率。基于这种状况，各个电网企业需要加大对自身的投入。根据相关资料，在十一五期间，我国完成的电网总值高达80亿元。经过多次的发展，电网建设已经初具规模，电力资产相比于之前大大增加了。但是就电网的项目管理工作来看，电气建设在项目管理中还存在一些不足和缺陷：

1“纵贯线”投资项目管理概述

为了促使我国电网建设朝着更加智能化的方向发展，管理部门需要充分发挥引领作用，切实做好电网未来发展和预算管理之间的衔接工作，同时对储备库的项目进行管理。未在储备库中的项目按照年度计划来安排，电网建设部门需做好带头作用，按照各个项目实施的轻重缓急做出合理安排，以及按照项目的管理权限来编制议案的投资计划。经过发展建设部拟定的投资计划，交由检修部门出具相应的物资，力求为下一年度的投资做好保障。各个审批单位在审批工作完成之后，需要按照电网的月度和进度来监督电网开展进度，以及资金的到位情况进行监督，实现对全过程、全层次的监督。

2电网企业基本建设投资中存在的问题

2.1重视社会效益，忽视经济效益

近些年来，电力经济的快速增长导致对电网的建设不断加快，电网建设不仅需要契合当前社会服务经济的发展方向，同时还需要考虑当地经济区域的规划。但是事实上可能由于对当地的发展经济了解不够全面，以及对用户的发展前景了解比较缺乏，可能导致项目的实际建设之后，实际负荷与可调查之间出现较大差距。项目的投资回收性的可能性降低。例如：如果在某个项目的可行性报告中，项目的所在地的经济状况以及电网运行状况之间存在问题，那么可能性报告的分析结果可能存在着分析过于简单、分析不准确的情况或者对投资回收的分析力度不够。事实上，可行性分析的结果只是对售电量的增加情况和电费的收入情况进行分析，不准确的分析结果可能会在无形当中提高电网企业经营的风险，同时结果的不准确也从侧面暴露出电网管理不到位。

2.2建设、使用主体脱节，财务核算混乱

垂直管理模式是电气企业中常见的一种管理模式，垂直管理模式是通过省、市、县三级实施分层管理。电网建设中，市级以上的企业负责是35kv的项目建设。县级负责的是10kv及以下的项目建设。所有的合同均有公司出面签订，但是市级公司不能算做一个核算实体，无法抵扣增值税，因此需要统一在公司核算增值税，如果实施的同个项目跨越不同的地区，需要在不同的地区进行核算。要对核算项目进行多次核对，以免造成工程核算不清或者资料信息不完整。

2.3物资管理不规范，浪费严重

为了降低管理成本，提高管理效率。集团公司需要对现有的工程项目采取集中招投标的方式进行管理，由不同的单位分担不同的角色，责任落实下来，实现对物资的跟踪管理，避免出现供货不及时或者供货质量差的状况。

3解决措施及相关建议

3.1形象进度与资金进度同步监控，加强计划过程管控

电网顺利规划和发展离不开对自身的准确定位，电网建设企业需要认识到自身应该肩负的社会责任，注重企业的投资效益。在进行前期规划的过程中，除了考虑到市场的发展前景以及电网建设的符合增加之外，还需要对市场中电网建设的优良程度在以及企业的长期效益，用户的电价定价标准进行考虑。以及国家未来的电网建设是否符合宏观政策要求，通过客观指标对电网建设投资的可行性进行判断。

3.2明确建设主体，规范会计核算

目前，在电网建设过程中仍然会存在着投资设计变更以及签证过多的情况。针对这种情况，需要科学梳理工作流程，对预算的变更进行严格考核，优化设计方案，分清责任。同时还应该加强资金的拨付管理，加强各个部门之间信息的流通。加强对物质的投标管理。

3.3加强对建设项目的后评价管理

电网建设完工之后需要对项目实施评价管理。项目的评价管理是对项目的在预期内取得的效益状况进行分析以及对投资项目的实施状况以及效益做出综合评价，并将评价标准作为后期质量报告的依据，通过评价管理可以有效提高管理人员的管理水平，节约建设投资成本。

3.4优化固定资产投资管理人员结构

财务人员是电网建设管理的核心。只有提高财务人员的参与度，促进财务人员和工程项目之间的沟通。才能真正使电网投资质量管理活跃起来，流动起来。

总结：自从大规划项目实施以来，我省市公司的耐心指导，强力推进我国电力建设的规划和计划的实施，充分发挥好电力企业的龙头作用。有效避免因为计划的随意性造成的损失，项目在实施过程中需要有可行性的技术以及资金的支撑，以免在实施过程中出现重计划轻执行的状况。

在投资计划的过程中，需要编制“纵管线”管控体系，并按照大计划的职能和流程，实现各个专业的储备和优选。大计划和ERP系统、财务预算系以及物资需求等一起构成公司的“三集五大”，通过上述模式综合提高公司的经营水平和管理水平。在此基础上，推行管理方式的转变。由原来的条块分割转化为统一化，由原来的粗放管理向精益化过度。辅助管理工作的顺利推进。

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