关于集团公司有效实施全面预算管理的探讨

关于集团公司有效实施全面预算管理的探讨

董萧琼

董萧琼（西安科技大学管理学院）

摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。

关键词：全面预算管理

0引言

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。

1集团公司全面预算管理失效原因分析

1.1企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，然而不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。所以企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，使预算管理能有效实施。

1.2预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在没有制定公司战略的前提下就编制全面预算，这样会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

1.3全面预算松弛，预算指标有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因有管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会等。

1.4缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业的生产销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

1.5预算管理相应的控制和考评机制不健全预算应成为一个系统过程，对其编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都企业集团其涉及面明显缩小，企业对预算的执行并未给予足够的重视。

2集团公司有效实行全面预算管理的措施

2.1树立正确科学的全面预算管理理念企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

2.2实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想要实现企业战略与预算管理的对接，必须首先明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的连接关系是清晰的。具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，即以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBIT)及其增长率等作为具体目标确定的对象；企业战略决定年度预算目标；企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.3用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则要按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。

2.4构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

2.5强化全面预算管理控制和考评环节强化全面预算管理控制和考评环节主要包括：①建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。②实施重点业务预算控制和现金流量控制。③加强信息反馈控制。④预算的考评环节。

全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。

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