我国建设工程项目管理模式探讨

我国建设工程项目管理模式探讨

尹丽萍

（宁夏回族自治区银川市永宁县公路管理段，宁夏，750100）

【摘要】随着国民经济的发展和城市的扩张，建设工程项目大面积开建，面对大量的新材料、新技术、新工艺，研究和改进建设工程项目管理的理论与方法显得尤为重要。本文通过对传统工程项目管理模式和常见的现代项目管理模式的简要分析，明确这些项目管理模式的缺点以及适宜的场景，为建设单位选择合适的项目管理模式提供了有价值的参考的方法。

【关键词】建设工程；管理模式

引言

进入20世纪以来我国社会经济都在飞速的发展，投资一些大型复杂工程建设项目越来越多。国内外工程市场的竞争也日趋变大，这使得我国的工程项目管理模式也必须与时俱进，要同国际接轨。当前我国工程项目管理模式还存在着不少问题，工程项目在选择管理模式时还存在着不少误区。工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织指挥、协调控制等专业化活动，同时由于项目的一次性和约束条件的多样性，要取得成功，就必须加强对工程项目管理的方法和发展趋势的研究。就它的发展趋势引进和开发科学的管理方法。

1传统工程项目管理模式

传统建设工程项目管理模式就是设计—招标—建造模式(DBB模式)，这种模式最大的特点就是严格按照工程项目的顺序开展各项工作，确保上一阶段的工作完成后方能进行下一阶段的工作。在工程建设初期，业主委托建筑师进行前期策划和可行性分析，待立项后将项目交给设计单位，设计方案完成后开始进行招投标阶段，选择承包商并订立施工承包合同。这种项目管理模式应用时间长，范围广，且管理方法己非常娴熟，各参建单位对该模式的运行程序、管理方法等都非常熟悉，这有助于工程建设的顺利进行。而且，这种模式的流程性非常强，业主的控制力强，业主能在设计环节做好各方面控制，确保最后出来的设计方案是最优的，便于业主进行工程造价控制。同时，该模式采用标准的合同文本，降低法律风险。业主只需要与总承包单位签订一份承包合同，其他的分包合同、材料合同等则由总承包单位负责，这样有助于减少招投标阶段的合同工作量。当然，该模式也有明显的缺点:由于采用直线式管理方法，各个阶段相互独立，不能交叉进行，造成施工周期的延长。同时，设计单位与施工单位交流不多，在实际施工中出现问题后得不到有效解决，如:出现质量事故时，设计单位与施工单位相互推卸责任，引发纠纷现象。又如:设计单位为体现其设计理念，忽略经济性设计，导致施工阶段频繁的设计变更，容易引发索赔现象。分包合同由总承包单位负责，使得业主对分包商的控制力不足。

2设计—采购—建设模式

设计—采购—建设模式(EPC模式，又称为交钥匙总承包模式)的规范性操作来自国际咨询工程师联合会1995年出版的《设计一建造总承包与交钥匙工程合同条件》一书。在国际工程建设实践中，随着建筑技术的发展和人类社会的变革，工程建设规模越来越大，复杂度也越来越高，传统的各环节独立的项目管理模式己不再适应，而EPC模式则以其总承包商对工程设计、质量、造价全面负责的优点而得到广大建筑企业的认同。

EPC模式下，承包商从项目策划阶段开始介入工程，为工程建设提供设计方案、市场调查、材料采购、施工、安装调试、竣工移交等的全程服务，业主委托一家监理单位，由监理单位、设计单位和总承包商共同协调处理各项工作。这种模式强调设计单位的重要作用，强调设计方案的优化;通过过程控制加强各个环节的质量、造价、进度、安全等的监控管理。但是，EPC模式的工程造价可能比较高，且总承包单位的责任重大，在大型建设工程面前，很少有承包单位能完成工作，其需要承担较大的风险，故而工程项目的效益与承包商的经验、水平密切相关。

3项目管理承包模式

项目管理承包模式(PMC模式)有三种情况:一是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商全权总揽项目管理工作，自行在建筑市场寻找施工承包单位、材料设备供货商等，但其不负责项目设计工作;二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主指定或己招标方式选择设计单位、供货商、施工成本单位，由PMC承包商与这些单位签订合同;三是业主选择设计单位、施工承包单位、供货商，并与之签订合同，由PMC承包商进行项目管理。

PMC管理模式有助于充分发挥项目管理承包商的优势，使其将专业技能、协调能力、管理项目能力充分发挥出来，协调各方矛盾，减少矛盾和冲突，确保工程建设的顺利进行;有助于采用阶段分包方式，缩短工期;PMC承包单位承担的风险较低，有助于激发其积极性和能动性，更好发挥其专业特长。当然，PMC模式也与其他模式一样，有一些缺点，在前两种形式中，业主与施工承包单位没有直接的合同关系，故而业主对施工的控制力较弱，且增加了一个管理层—PMC承包商，这样就增加了一笔管理费用。当业主在项目管理方面存在人才资源劣势、工程项目过于庞大、业主经验不足、业主是不同公司之间的合资企业等情况时可采用PMC模式。

4合伙管理模式

合伙管理模式与其他项目管理模式不同，参建方没有竞争关系，而是在彼此理解、信任、合作的基础上进行项目管理，参建单位有着同样的指导思想、项目管理目标，如图1所示为这种模式的组织结构。合伙管理模式适用于工程建设周期短、投资费用低的大型工程建设项目中，它充分考虑项目的生命周期，在参建单位的通力合作下实现各方面资源配置的最优化，提高项目管理水平。

图1合伙管理模式组织结构

在这种管理模式下，应建立Partnering协议、争议处理系统、合同文本、项目评价系统等，明确各参建单位的责权利，明确风险分配，明确合作原则、工作任务目标等;在实际运行中出现矛盾或争议时，根据其处理的权限层次，明确问题解决的时限，确保各种问题的有章可循，迅速解决问题。对项目管理的评价主要是看计划的执行情况、成本费用开支情况、商业运作情况，分析成本、质量、工期、决策之间的协调性，正确评价项目管理状况，找出其中存在的问题，并在接下来的管理中避开此类问题，逐步提高项目管理水平。

5加强建设工程项目管理的措施

（1）建立相应的管理制度和体系，制定相应的规章制度

工程项目管理是一个系统的过程，它必须依靠完整的、科学的规章制度、规划体系来完成项目目标。在建筑企业中，他们所需要建立的基本规章制度有:奖惩制度、岗位责任制度、安全规章制度等等:通过这些完善的规章制度体系，能够让建筑企业的管理工作安全平稳地开展，也能提高企业的管理能力，促进企业的健康发展。

（2）提升团队的整体专业素质水平

建设工程项目管理很重要的一个方面就是管理团队的整体素质，一个专业技术水平高的团队可以让建设工程项目管理的工作科学有效地进行下去。因此，企业要想加强建设工程项目管理的力度，就应该培养出大批的管理型人才，要切实做好技术人才、管理团队的建设工作。

（3）充分利用信息技术

在建设工程项目管理中，信息技术能在很大程度上提升工作效率，同时也可以提升管理工作的科学性和系统性建筑工程的质量依赖于有效的信息技术，因此，在建设工程项目管理过程中一定要注重信息技术的应用我国建设工程项目管理的信息化程度与其他先进国家相比还存在明显的差距所以，我国的建筑行业应该加强对信息化技术的认识，并且要把信息化技术与管理技术相结合起来，这样才能让管理水平发展到了新的高度。

6结束语

从前文的分析中可看出，每种项目管理模式都有其优缺点，在选择时应先了解本工程的具体情况，然后与项目管理模式的特点结合起来分析，结合企业的实际情况选择合适的项目管理模式，实现投资效益的最大化。

参考文献：

[1]仓定仲.建设工程项目管理现状[J].科技经济市场，2016,04：198

[2]靳博.浅析我国建设工程项目管理[J].经营管理者，2015,(26):317

[3]延晓刚.试论我国建筑工程项目的管理模式[J].东方企业文化，2015,（09）:234

作者简介：

尹丽萍（1974），女，汉族，宁夏银川市永宁县人，助理工程师，大专，从事工作，公路工程项目管理。