班组培训管理提升的几点做法

班组培训管理提升的几点做法

邵茂龙

（国网威海市文登区供电公司山东威海264200）

摘要：加强基层班组员工培养是贯彻国家电网人才强企战略，实现“一强三优”战略目标的重要人力资源举措；是围绕国家电网“三集五大”体系建设，推进员工岗位成才，实施人力资源集约化管理的重要途径。加强班组技能人员培养是公司系统人才战略的重要组成部分。加快“一专多能”的班组队伍建设，对于高质量推进班组建设工作，提升工作效率和效益，明晰班组操作工作界面及业务流程，规范班组业务标准化作业，有着重要的现实意义。

关键词：班组；体系；效率；流程

当前，国网公司“三集五大”体系建设全面完成，“五大”体系建设深入推进，大量转岗人员需要快速掌握新岗位的技术技能，完成岗位转换。“定编、定岗、定员”的实施，对人员技能素质提出了更高的要求，同样需要人员进行深入培训，以胜任岗位要求。随着五大体系的完善，各岗位职责发生了改变，这种岗位职责扩充带来的培训需求，需要我们打破传统培训模式，进一步探索培训价值空间提升。

当前班组培训存在问题和不足：

（1）班组培训顶层设计不合理，培训需求匹配度不够。现有员工培训内容主要来源于已有培训方案和经验性培训分析，而不是运用客观、科学的需求分析来确定员工岗位能力需要，造成培训需求的不匹配，使得培训的实际、实用、实效不强。需要探索在三集五大统一管理体制下的省市县一体化员工岗位成才培训体系，为增强人才集约化管理提供一个有效的支持体系。

（2）班组课程体系不健全，学习盲从化严重。没有针对基层生产技能人员开展科学课程体系建设，专业培训不系统不深入，培训课程定位不够清晰，培训课程之间界面模糊，培训流程、标准、信息化等协调运作的支持体系还不完善等等。需要采用科学的方法和工具，系统建设培训课程体系。

（3）班组课程开发不规范，培训效果难以保障。传统培训以课堂讲授等被动学习为主，忽视了员工在岗练习、自学与阅读、教练他人等主动学习模式。课程开发没有科学依据，随意性太强，无法保证培训效果的一致性。需要根据公司的课程开发规范，进行培训课程开发。

（4）班组培训创新不强，效果评估有待加强。当前，名师导向的知识类培训正在消退，名课导向的方法工具类培训正处高峰期，问题解决导向的行动学习、六西格玛等培训正在成为企业培训的主流；同时，技术的迅猛发展已经影响员工的培训学习方式，移动式学习、非正式学习、社会化学习正在影响传统的集中学习模式，因此开发有针对性的班组长培训课程体系是当务之急；另外，现有培训评估方法较为落后，需要建立员工岗位培训评估模型，科学进行定量分析。

上述问题可以说是培训工作中经常遇到、普遍存在的问题，其关键是如何调动员工自我学习的积极性，提高培训的针对性和实效性,提升培训效率和效果。

（二）规范提升，明确班组培训流程职责。为规范班组培训管理，统一管理模式，优化组织实施，根据《国家电网公司生产技能人员培训管理规定》（规章制度编号：国网(人资/3)551-2014），在调研班组培训管理与实施中存在的问题基础上，结合公司培训工作实际，统一规范班组培训模式，编制下发指导手册和模板，作为班组培训管理的职责、流程、计划、留存记录的依据，分专业梳理班组培训重点，减轻班组压力，提升培训效果。

培训管理模式按照统一规划、统一标准、分级管理、分级实施的原则，实行人力资源部门和职能部门、培训中心、专业室（车间、工区）、班组（供电所）四级管理模式。人力资源部门是班组培训管理归口部门，组织制定并监督实施培训计划，指导、检查和考核所属单位班组培训工作。各职能部门是生产技能人员培训的责任部门，设兼职培训员，分专业具体负责协调实施生产技能人员班组培训工作。各单位培训中心是生产技能人员培训的执行机构，制定并实施培训计划。未设培训中心的单位，由人资部门负责。各单位专业室（车间、工区）、班组（供电所）是班组培训的实施主体，设兼职培训员，负责班组日常培训工作，组织开展班组培训，记录班组成员培训考试情况，维护培训档案，定期总结、上报培训计划。生产技能人员培训的形式主要有：脱产培训、现场培训、网络培训、全员培训考试、职业导师指导（师带徒）、工作室实训、技能竞赛及专业调考等。班组培训的主要形式为：现场培训、网络培训、工作室实训、职业导师指导（师带徒）。

班组培训计划内项目主要为技术培训大讲堂，各班组（供电所）对照《2015年班组大讲堂培训重点汇总表》、《岗位培训知识和技能模块汇总表》梳理培训需求，利用冬训、夏训时间开展，突出系统性和计划管理，每年不少于6次。其他形式的班组培训列入月度计划进行管理。

（三）模式创新，推动班组培训实效提升。一直以来，公司高度重视班组队伍建设工作，深入研究班组人员现状，从班组长队伍建设入手，以“班组大讲堂”为抓手，创新班组队伍建设管理的措施，形成了一系列管理的特色做法，特别是在班组队伍培训方面，坚持“以应用为背景，以解决问题为导向”为导向，紧紧围绕安全生产、营销服务等核心业务，以“三集五大”体系下新岗位能力要求为重点内容，进一步完善培训模式，固化培训流程，搭建员工学习交流的平台，全面构建了“班组大讲堂”培训常态运行机制。公司对传统培训进行流程和模式革新，采用案例教学、情景教学、交流研讨、互动培训等方式，让学员主动参与到培训的全过程，推动班组培训实效提升，推动班组建设成效落地，推动基层人才跟踪培养。

（四）载体创新，推动班组建设成效落地。“班组大讲堂”作为班组建设的重要载体，为推进班组建设“打基础、补短板、标准化”起到了重要作用。通过技术培训大讲堂，使员工对智能电网等前沿知识进行了系统学习，促进了班组对新技术新业务的学习和借鉴；通过事故分析大讲堂，深化安全管理标准化示范班组创建活动，规范安全行为，养成安全习惯，增强员工安全素质，提高班组安全能力，打造“本质安全型”班组；通过作业现场大讲堂，技术问答、考问讲解、技能示范以及岗位练兵等模式，坚持“干什么练什么，缺什么补什么”,提升班组现场作业的基础管理水平，为高标准建立班组建设系统管控和常态运行机制打下坚持基础。通过全面开展“班组大讲堂”活动，充分发挥“班组大讲堂”在凝聚人才、培育人才、发展人才过程中的基础性作用，对有效提升员工素质、提升班组建设水平、推动人才成长起到了显著推动作用。

（五）平台创新，推动基层人才跟踪培养。公司将班组队伍建设作为优化公司人才生态环境的切入点，坚持“先创、先试、先行”的原则，多措并举，全面开展了班组长队伍素质能力发展的相关探究，为深入加强公司班组建设提供人力支撑。推进基层员工成长成才在班组员工中推行职业生涯规划，开展“基于大检修的变电运维一体化课程包开发”课题研究，绘制员工岗位学习地图，开发系列标准化课程包，提升班组培训的针对性和实用性，为员工成长成才提供了有效路径。坚持“班组大讲堂”评估结果与员工职业生涯设计、绩效管理、岗位交流和评先树优等紧密结合，建立健全向基层员工倾斜的人才培养机制、竞争择优的选拔任用机制、绩效优先的人才评价机制、鼓励创新创造的薪酬激励机制。

参考文献

【1】关于国有企业基层班组建设的几点思考；康健-《企业改革与管理》；2017

【2】关于班级建设中有效管理的几点思考；李剑明-《师道•教研》；2016

【3】关于加强铁路货运中心班组建设的几点思考；潘玲巧-《内蒙古科技与经济》；2016