前瞻性管理理念下的物资策划对项目建设帮助

前瞻性管理理念下的物资策划对项目建设帮助

庞道涛

中建八局第四建设有限公司山东青岛266000

摘要：随着中国建筑施工企业管理制度的不断完善和优化，物资管理工作做为施工企业管理中非常重要的一部分，逐步成为建筑企业关注的焦点并逐步上升为重点，成本管理观念的更新与成本控制新思路能更好的帮助成本管控，前瞻性管理理念始终贯穿整个物资管理工作。物资策划作为成本管控前瞻性理念的体现，在物资工作中起着举足轻重的作用。

关键词：物资成本；前瞻性；物资策划；成本效益

一、引言

随着国家对建筑业的不定时采取经济调控指施，施工企业为了生存不惜低价承揽业务，即使是优秀的施工企业效益仍然不尽理想。施工企业加强物资管理的现代化进程，挖掘其管理潜在效益是迫切而必须的。从生产的需要和企业的具体条件出发，认真搞好物资管理工作有着重要的意义.

二、物资管理工作的重要性

物资管理工作是施工企业管理中一项不可缺少的活动，物资采购是开展工作的首要环节，控制物采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。物资集中采购有其自身的特点和优势，它使得企业对供更便于统一协调管理，有利于物资的充分利用，有利于质量的提高和成本的控制。由于物资成本占生产成本的较高比例，控制好物资采购成本并使之不断下降，是企业增加效益的重要和直接手段之加强物资采购成本的管理，完善采购管理制度，使物资采购成本总体下隆，将会使施工企业取得笑经济效益。

三、物资策划对实施作用

物资策划对物资工作的实施起指导性作用，策划的内容针对成本分析中的“显性成本”和“隐性成本”。“显性成本”很好理解，就是找们能看得见的成本，也就是合同中明示的成本。其核心是价格成本和合同明确约定的风险成本。“隐性成本”就是一些表面看不见的成本，也就是合同中没有明示或未约定清楚，合同之外可能发出成本。这在劳务分包中体现的极为明显，在物资采购中也会经常发生。我们俗语所说的“羊毛出在半身上”也是这种成本的写照。这种成本可能表现为“后期安装成本增大、供货不及时、质量不理想、消耗量因产品质量而增大，、短期欠款闹事、管理人员违纪”等等问题。最终造成我们为防止这些而不得不大管理投入或后期成本增加，体现为管理费用增加、工期拖延、消耗量增加、人员犯错的机会增加等.举个简单例子，我们选择国企的供应商和私人的供应商比较，私人供应商一般给我们带来的隐性成本都会比国营供应商大，私人企业很容易勾引我们的从业人员犯错误，进行私下交易等等。我们不少物资管理制度为什么要求物资验收要有材料员、工长、施工队三方人员参与?就是我们对一方人员验收不信任。再举个例子，在有些时候我们选择熟人介绍的供应商，显性成本看是一样，但隐性成本会增加，因为人熟有关系，你就不好意思欠账；出现质量问题，你就不好意思罚款等等。还有你选择公司的战略供应商和非战略供应商，显性成本可能一样，但隐性成本肯定会有很大差异。有时我们招标为降低1%的价格（显性成本）而选择了一个不好的供应商，我们有可能会付出10%甚至更多的隐性成本增加。

明确了“综合成本”的概念，针对“综合成本”中控制采购价和消耗量及“隐性成本”，就要做到有计划组织采购，合理利用社会资源，及时、优质的完成物资供应工作，确保工程施工的顺利进行，为充分发挥集中采购的优势，降低成本，控制过程消耗、有效利用资金，确保所购物资符合设计要求，满足业主和项目的需要，提高企业经济效益，必须编制物资采购管理制度，做到成本管理观念的逐步更新与不断拓展新思路。严格完善的物资采购控制制度，责任划分清晰明了，不仅能规范企业的物资采购活动，保证企业生产经营所需物资的及时供应，更能进一步提高企业经营管理效率，杜绝部门间扯皮、推诿现象，而且能从制度上规范工作人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。物资采购制度应明确材料采购的预算，采购计划、审批权限、采购流程及报价审批和价格确定等。未雨绸缪，运筹帷幄才能做好物资工作。

四、物资策划的准备内容

1、实行战略招标。

推行集中采购、集中支付。战略供应商因考虑长期合作，一般轻易不会“因小失大”，而且这样还有助干实现对供应链的深度管理。

2、尽可能的将隐性成本转化为显性成本。

具体方法：制定标准合同文本和报价模板。这也是多数公司为什么经常完善标准合同和报价模板的主要原因，尽可能将一些隐性成本在合同中明示出来，转化为显性成本，以免后期扯皮。

3、实行合格供应商制度

对供应商进行提前评价，从源头上控制隐性成本。企业要建立合格供应商资源库，定期更新和评价，这点是多数企业都在做的，不多赘述。

4、采购时重视技术标准和安装使用工艺

要综合考虑后期安装和使用成本，招标文件技术条款要详细，评标时尽可能采取综合评分法。不能单一的只考虑价格因素，特别是机电类物资和设备。

5、有计划、有策划的采购是前提

只有有计划、有策划的进行招标，才能有效招到合理低价。要提前做《招标采购策划书》和《招标采购计划》。这个很重要，否则盲目、仓促招标，一定不会有好的效果.对于暂估价或和业主联合招标，策划书尤为重要。

6、规范的采购流程是基础

我们是央企，有许多检查，从某种意义上来说，流程规范比价格更重要。要清楚，采购是个集体行为，不是个体行为，要成立采购小组。规范的采购流程是合理低价的基本保证。

7、流畅的网络平台是手段

股份公司花费巨资创建的集采平台确实是规范招标的很好手段和保证，要充分利用和维护対匕可以规避一些人情关系，可以有效的降低我们采购人员的风险，能够有效降低综合成本。

8、强大的供应商资源库是保证

光有平台和规范的招标流程，没有广泛的供应商资源也无法做到采购价格合理，更无法控制隐性成本.所以企业要广泛收集资源，建立强大的合格资源库，要定期的进行评价和补充。

9、有效的战略招标与区域联采是方法

股份公司，集团公司，三级公司所进行的各种区域联采、战略招标，其核心目的也是控制物资采购价格.所以执行战略招标与区域联采，是有效控制采购价的一种很好方法，但要注意隐性成本的控制。

10、有价格分析与判断的机制

招标的价格到底是否合理，必须进行评判，所以企业要建立自己的资源价格数据库，同时有评判机制，技术性强的物资不能简单的以最低报价定标。

五、物资策划的过程内容

消耗量的控制目前是多数企业的一个薄弱的环节，但也恰恰是物资综合成本最重要的一环.本人的思路和措施是这样的：

1、首先必须总量控制

要控制物资的消耗量，首先就必须要有量。这也就是要做好《物资需用总计划》的主要原因。物资总量一定是商务部门按实际施工图，算图出来的量，不是简单的清单量和投标量。项目可以分阶段，分部位提出，也可以采取“三方核量”办法确定。其最基本的要求就是“准确”，因为这是物资人员控制物资进场量的唯一依据。同样，作为物资人员，没有商务的书面追加，绝对不能突破总量进货。

2、控制指标要分类落实到人

消耗量的控制最主要是由人来控制，项目部要自己根据项目情况制定本项目主要物资消耗量指标，分种类将这些指标落实到具体的管理人员。要有奖罚措施，责任要明确，不同的岗位要有不同的责任标.同时和劳务队伍也要签订主要物资的消耗指标，只有引导具体施工人员节约物资，才能真正的制住物资的消耗。

3、认真执行月度盘点制度

推行月度物资及时盘点是我们控制物资消耗量的另一种措施。通过盘点库存物资，一方面可以进赎成本分析。另一方面可以真实计算出消耗量，以便于下一步采取措施。要将月度物资盘点与项目成分析充分结合起来。

4、实施物资结算和预结算制度

颁结算和预结制度是夯实物资进场成本，进行成本锁定的重要手段。要有统一专门的表格，要放物资至少要做到供完货后最终结算。对钢筋、租赁、混凝土等要做到按月预结算或结算。通过殍以随时掌握现场的消耗和丢失、损坏情况，可以随时纠偏。特别是对按图纸量结算的混凝土按楽量进行预结算和租赁类物资、设备。

5、加强现场验收、存放和消耗统计管理

现场验收，存放保管和消耗量统计管理也是控制物资消耗的一项重要手段。首先说验收是物资足额进场的重要环节，要求分包、工长、物资人员共同验收目的就是追求进场数量的准确。存放管理主要是防止物资变质、丢失、损毁及文明施工。对一些主要物资的存放方法要有制度要求。原则统一规划、集中存放、小件入库、防火防盗。这里强调一定要有总包管理的思维，对分包的进场物仰要做存放地的规划，不能不管。

调耗统计管理：消耗统计主要是商务人员的工作，主要是将物资系统莶点出来的使用量和定额消耗或图纸量进行对比，及时进行预警与分析。这点很重要，如果过程中不做，容易出现事后验尸的现象。

6、加强物资核算管理

物资栈算也就是物资会计，非常重要所有物资成本最终都体现在核算报表中。所以希里各位商务经理、项目经理要把物资核算报表当成你们的案头工具，经常查看。物资核算必须要遵循一一定的会计准则和财会要求，不能随便来做。物资核算报表是会计事务所审核我们企业主要利税指标的重要依据，所以核算报表不单单承担我们商务成本归集的作用。这里想强调一点，商务部门在使用核算报表时定要注意时间节点，不能盲目套用数据。由于核算报表对物资不仅按会计科目分类，而且还按成本科目分类所以商务人员要指导物资核算人员使用好成本科目这项功能，为成本分析服务。

六、管理策划的创新点

1、编制材料采购预算、建立预算的激励机制、以有效方式牵制供应商。

物资采购预算是从事生产活动，执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种物资采购成本预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合库存材料的数量和其材料采购成本费用编制。通过预算评估，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地规范约束自身行为提高工作效率，降低采购成本，从而提高自身绩效考核指标。价格会经常随着季节、市场供求关系制现的变动而变动，因此。采购人员应关注价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来不可预估的经济效益。对于大宗物资采购，行之有效的采购模式就是公开招标的竞争性谈判模式，对供应商多次的比询份过程，利用有效的“心理战术”，使其互相牵制，从而使企业在谈列中处于有利的地位，最终得到性价比最高的价格。

2、从厂家直接或结成同盟订购、扩大采购规模优势

对于物资采购工作，与生产厂家直接订购，可以减少中间商“层层扒皮”现象，从而直接降低采购成本，同时，生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，可以联合几个同类型企业结成同盟联合订购。可从生产厂家得到更大的优惠。采用供应链公司的采购模式实施物资设备招标采购，更加完美的诠释了中建股份有限公司“协作、超越”的管理理念。目前中建股份有限公司区域联采的有效实施，对物资设备采购的“降本增效”进行了完美的诠释。通过采购量的“集约化”来提高买方市场议价能力，降低企业采购成本，这是种最基本的战略采购模式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对企业的生产性原科或非生产性物资进行集中采购规划和管理，在一定程度上减少了采购物资的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的有效合作才能更加完美诠释集约化区域采购。

3、新材料、新工艺的研发创新。

根据实际情况及时调整物资分类，特别是对那些未列入集中采购的物资，充分与研发、设计、工程等相关部门沟通，条件成熟时，可将其纳入集中采购范畴。深入探寻学习新技术、新设备、新工艺、新材料，在确保其质量和功能的前提下，通过“四新”（新技术、新工艺、新材料、新设备）的运用，降低采购成本，增加工程效益。某种程度上，研发创新虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益：引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益：为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高：为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。

七、总结

项目工程的整个施工过程中，每一个过程都会有质量、成本、安全、工期四项要求，在社会主义市场经济时代，激烈的市场竞争要求我们优质、安全、高速、低成本的完成生产经营任务。处理好建筑质量、成本、安全与工期的互相关联、互相制约关系，以确保四者之间的统一，更好的服务于建筑工程。项目物资策划必须要有前瞻性。

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