楼宇智能化信息系统项目整体管理

楼宇智能化信息系统项目整体管理

李玲花

中国神华能源股份有限公司神朔铁路分公司陕西榆林719316

摘要:2016年2月，我有幸作参加了某省煤电企业新建综合楼智能化信息系统项目的建设，在项目中担任项目经理，负责项目整体管理工作。该项目综合利用计算机、信息通信等方面最先进的技术，旨在为业主建设一个高度集成、功能完善的综合办公智能化信息系统，营造一个智能、高效、安全的办公环境。该项目总投资1200万元，工期18个月。2017年9月该项目通过了甲方的验收，获得了甲方的高度评价。

本文以楼宇智能化信息系统的建设为实例，以信息系统项目管理的基本理论为依据，从根据项目章程启动项目、制定项目管理计划，指导和管理项目，监督控制项目、项目的变更管理以及项目收尾六方面，论述了大型复杂信息系统项目整体管理的重要性。通过科学的运用信息系统项目管理的知识和方法，有效的保障了项目的顺利实施。关键字：信息系统；整体管理；监督控制；变更；项目收尾

2016年2月，我所在的公司是一家具有信息化建设一级资质的上市公司，通过招投标中标了某省煤电企业新建综合楼智能化信息系统项目的建设，在项目中我有幸担任项目经理，负责项目整体管理工作。该项目属于企业2016年至2017年重点信息化建设项目，目的使楼宇内的电力、空调、照明、防火、防盗、运输设备、信息化办公设备等协调工作，实现楼宇智能化、信息化、可视化、人性化管理。甲方要求项目在规定的工期内，交付一套功能完善先进、舒适稳定的楼宇智能化信息系统，同时必须实现考勤系统与ERP人资模块和OA的顺利对接，由于该项目由甲方的工程部、基建部、信息部等多头管理，项目相关方众多，项目投资大，周期长，对项目组来说是一个不小的挑战。

此项目投入金额为1200万元，工期18个月，我和我的项目团队在充分了解用户基本需求的基础上，将项目划分为综合布线、机房系统、周界防范系统、门禁系统、考勤管理系统、访客系统、楼梯控制系统、泛光照明系统、监控系统、视频会议系统、食堂消费系统等13个子系统。其中机房建设能够达到《电子信息系统机房设计规范》（GB/50174-2008）的B级水平；周界防范结合现场的环境采用先进的震动光纤技术，系统稳定误报率低；视频监控系统采用全网高清1080P设备，它可以达到楼层及室外主要区域无死角高清覆盖；门禁系统、考勤系统、消费系统统一建设。同时项目建设一套B/S架构的统一管理平台，平台采用UNIX作为服务器的操作系统，数据库采用ORACLE11g企业标准版数据库，用Weblogic中间件作为与各使用部门和运行监控部门办公室WIN7操作系统电脑交互的通道，统一管理平台实现对梯控系统、门禁系统、视频监控系统、周界防范系统的统一管理和联动报警。项目中各系统并行建设，同时相互集成一套完整的智能化系统。

该项目规模大、目标结构复杂、相关方众多、涉及员工及各子分公司办事人员约7000余人。作为项目经理做好项目整体管理对项目的成功至关重要。下面，我分别从利用项目章程启动项目、项目管理计划的制定，项目的指导和管理，项目的监督控制和变更管理、项目收尾几方面对项目的整体管理过程加以简要论述。

1、精心准备，通过项目章程进行项目启动，争取良好开端

为保证项目顺利实施，我首先向项目管理办理室咨询了项目的前期招投标的情况，获得了项目前期调研的第一手资料和项目章程。项目章程中明确了项目目标，产品需求，项目对范围、进度、成本、质量要求、项目主要风险、项目成功的标准、审批要求以及项目里程碑计划等内容，同时在项目章程中我被任命为项目经理，可以调用各种资源完成项目目标。根据项目章程，我和项目预分配的团队成员召集该煤电企业工程部、战略规划部、信息管理部以及相关业务人员召开了项目启动会，同时参加启动会的还有项目组全体人员，公司的技术专家等，在启动会上重申了项目的目标、关键里程碑计划、项目成功的标准及关键相关方和相应的责权等，这次项目启动会得了很好的效果，大家统一了思想，明确了项目目标、成功标准、责权分工等问题。

事实证明，项目启动会有利于以后项目实施过程中冲突的解决和项目相关方之间的更好的沟通。

2、科学规划，制定项目管理计划

制定项目管理计划的过程中，考虑该项目周期长、系统复杂、相关方众多等特点，我带领我的项目团队站在全局的高度，依据项目章程，借助project2013着手编制了项目管理计划，它是统领范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等所有其他计划，指导项目实施和控制的纲领性文件。项目计划不仅记录了项目过程的实施程度，完成过程的工具和技术描述，相关方沟通要求和技术等多方面内容，同时初步确立了进度、质量、成本、风险管理等计划。

由于综合楼智能化信息系统项目是该企业2016-2017年重点项目，甲方要求项目必须在2017年国庆前完成，所以在制定计划时，我们制定了里程碑计划，严格控制项目的进度，同时根据项目发展的渐进明细性，我们制定了滚动式规划，将近期工作分解到详细工作包中，对相对不那么紧迫的任务放在一个远期的规划包中，随着项目不断发展，逐步明确具体的内容。

例如在风险规划过程中，由于项目的风险源于项目的临时性、不确定性，在楼宇智能化信息系统项目刚启动的时候，我们就意识到项目的风险是必然的，不能完全避免的，又是不断变化的。所以，在项目启动之初，我们就邀请了公司的风险分析专家、甲方安全监察局的孙局长、各部门项目相关方和项目团队成员一起，共同参与制定项目风险管理计划。重点明确了风险管理可使用的方法、工具和数据来源，风险管理团队的组成人员，估计了风险管理的时间表和费用，将之纳入成本基准，同时制定了应急储备和管理储备的使用方案。最终，我们共同制定了详细的智能化信息系统项目风险管理计划，为整个项目的风险管理提供了一个指南。

3、细心严谨，指导和管理项目执行

指导和管理项目执行过程中，我和我的项目团队采用多种方式协调人与其他资源以完成项目范围说明书中明确的工作。

3.1利用多种方式、组建和建设项目团队

项目团队的组建是整个项目中的关键。在此环节，我安排子项目经理依据人力配备管理计划通过事先分派、招聘会、虚拟团队等方式招到了项目所需人员，并形成楼宇智能化信息系统项目人员分配表，人员到岗后，立即建立通讯录及微信群，并在整个项目组中进行发放和通知。通讯录说明了相关人员的联系方式和岗位分配，同时初步建立了资源日历记录相关人员的工作时间安排计划。在团队组建过程中，由于本项目团队的一名高级程序员突然离职，本来人员紧张的项目团队一下就出现了岗位空缺的情况，在无法及时人员补充的情况下我要求子项目经理采取了招聘的方式，最终招聘到一名外地的高级程序员，但由于其自身原因，不能马上到本项目组办公，我要求子项目经理批准决定让他成为我们的虚拟团队成员，通过网络进行软件开发工作及沟通。随着这名虚拟团队成员的加入，我们的项目团队宣告组建完毕。

由于项目组人员来自公司不同部门，大家彼此不熟悉，根据团队建设理论，如何快速渡过团队的震荡期，进入正规期？我们通过对团队成员的分析，发现大部分员工在处于马斯洛需求理论中的社会需求阶段，为了让他们互相了解信任，我带领子项目经理通过举办不定期的聚会活动，如户外骑行、聚餐活动等方法，消除成员间的隔阂和距离，同时我们采取了集中办公的方式，定期张贴项目进度安排，公布项目绩效等信息。通过这些有效的团队建设手段，项目团队顺利的进入了正规期。

另外，一个优秀的项目团队还应该是这样的：团队目标明确，组织机构清晰，岗位明确，组织纪律严明，有一个非常好的工作流程，大家互相信任等。为了这个目标，我和团队成员一起制定了团队的考核制度，赏罚分明，大家共同遵守。

3.2务实高效，管理沟通

由于该项目相关方众多，需求多样，在指导和管理项目执行过程中,项目经理80%的时间都要用于沟通，所以做好项目的沟通管理对顺利完成项目工作发挥了至关重要的作用。

在管理沟通时我们主要采用选择信息传递方式和绩效报告的方式实现项目相关方之间有效率和有效果的沟通。本项目结合实际情况,信息发送的方式有以下几种:邮件、项目管理系统、例会、以及即时通讯软件和电话，得益于目前沟通方式的多样化和及时性,在见不到面的时候,我与甲方直接负责人霍经理除了用邮件以及例会的方式沟通外,还利用微信进行沟通,保证了信息分发的有效性和及时性。同时项目组的内部成员我们也建立了微信群,方便发送一些通知和技术上的交流。

除此之外，每月我们举行项目例会将项目开展的绩效报告向甲方领导汇报，为此我通过项目组内部状态评审会的方式收集相关项目信息,包括项目的进展,完成了哪些工作,哪些还没有完成,满足质量标准的程度,项目都存在哪些问题,并结合公司项目预算管理系统（预算管理系统记录了本月工时和成本的使用情况,剩余情况）,得到了相关的成本和进度的量化数据，再利用挣值管理技术分析偏差并使用预测技术进行预测,制定出绩效报告。绩效报告使项目相关方了解项目的成本,进度,以及完成和进展情况,以及项目的存在的问题及相关改进措施,变更申请等,对后续的工作配合与开展起到积极的作用。

由于项目涉及企业管理和知识管理的相关理论知识，我们也组织项目组进行了理论知识学习，尽量结合企业管理的实际角度来进行项目实施，从而使我们能够更加理解甲方的思路和想法，能够结合技术角度，向甲方提出更加合理化的建议。当然，在硬件调试，Java代码编写，接口开发等方面，项目组也进行了大量的学习、沟通和修改。

4、求真务实，做好项目的进度、成本、质量监督控制

根据项目管理计划、结合组织过程资产和事业环境因素，我们对项目实施过程进行定期测量并监控绩效情况，发现偏差及时采取了一系列推荐的措施。

4.1进度控制

在进度控制方面，我们使用时标网络图和关键路径法等技术工具，在计划监控点和里程碑节点对项目进度进行测算，全面掌控项目的进度情况，防止项目因进度延后所带来的风险；在本项目实施过程中，发现在智能化信息系统进入集成测试关键里程牌节点时，门禁系统和梯控系统的单元测试才完成计划进度的95%,我们通过挣值和偏差分析后发现，EV-PV<0进度落后，同时我们发现该子系统使用了两名刚毕业的大学生，工作效率比较低，为此我们从公司总部申请了高素质和更有经验的员工，保证了项目按时完成。

4.2成本控制

在成本控制方面，遵循动态控制的原则，就是要保证项目在各种变化的条件下实现其预算成本。通过对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比检查纠偏，尽量使项目的实际成本能控制在计划和预算的范围之内，防止项目因成本超支带来的风险；

为了确保项目执行过程中的成本可控，我们建立了严格的绩效管理制度，在项目各个里程碑处进行绩效测量，通过计算项目挣值与成本预算进行对比，找出存在的差距，分析可能的原因并制定应对措施。根据公司成本控制体系的规定：项目成本偏差在5%以内，可由项目组自行处理，当出现5%以上的成本偏差时，属于重大偏差，会对成本预算基线产生影响，就需要上报公司，通过执行成本变更控制流程来处理变更。涉及到成本基线修改的变更，还需在修改成本基线后报送项目各相关方备案。

4.3质量控制

在质量控制方面，严格遵照本单位和甲方的相关信息化管理体系执行，运用PDCA等质量控制工具不断改进项目质量，同时聘请了相关领域的专家作为顾问，解决项目实施过程中的难题。质量控制的过程中，QC人员应用了质量控制“七工具”，如对于发现的各种质量问题，我带领团队使用了鱼骨图（因果图）分析了产生质量问题的各种潜在原因，并找出根本原因；使用趋势图进行预测；使用帕累托图对引发质量问题的因素进行排序等，以便有针对性的解决问题。有一次，在考勤系统读取门禁系统数据测试的时候，发生了一次在数据传输延迟超标的质量问题（未知原因），我当即召集项目测试小组成员，通过在不同的环境下，进行大量测试并记录结果数据，画出散点图，找出了几个可能引发数据传输延迟的变量之间的关联关系，并成功解决了问题。

5、规范流程，做好项目变更管理

整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在复杂项目中，变更是在所难免的。作为项目经理，当有变更要求提出的时，我们都会召集项目团队相关人员首先进行各项评估，并严格执行项目整体变更的控制流程，任何涉及基准的变更都要通过项目变更控制委员会CCB审核通过后，才能进行变更。

例如在本项目实施过程中甲方新上任的财务总监希望实现财务报账流程化和自动化。首先，我们了解到情况后与甲方项目经理进行了充分的沟通，确定变更的范围和内容，由甲方提出书面变更申请后，我组织项目组和相关专家顾问，从范围、成本、进度、质量、风险等多方面对变更影响进行评估。接下来，将变更申请形成书面材料提交变更控制委员会（CCB）进行审批，CCB通过论证、审批后，将调整和更新后的项目计划通知各相关方。最后，项目组严格按照新的项目计划执行变更并进行项目监控和管理。

在项目实施过程中，严格的变更管理流程使得项目变更得以高效、顺利的实施，也得到了各相关方的一致好评。

6、项目收尾

项目收尾主要以项目管理计划、验收的可交付成果为依据邀请专家和项目相关方召开正式会议移交最终产品。项目收尾包括合同收尾与管理收尾，合同收尾是履行合同条款，关闭合同。管理收尾是行政管理方面的收尾，对项目进行评价，总结经验教训。

在本项目验收后我们准备了项目介绍，项目竣工报告，各系统说明手册，系统维护手册，质量保证书等文档提交给用户进行了文档验收，然后我又召集项目组成员召开了项目总结会，肯定了项目成绩，团队成员的业绩，分析了项目成败，总结了经验教训，将项目信息归档，纳入公司知识库，最终纳入公司的组织过程资产供未来项目使用。同时我们和客户建立了很好的友谊和未来项目的合作的规划。

结束语：

综上所述，通过以上几个方面对项目进行整体管理，使该项目的范围、进度、质量、成本等方面得到了有效控制，没有因此产生较大的风险。最终，项目于2017年9月正式通过甲方验收，验收专家组一致认为该智能化楼宇信息系统设计合理，各系统功能先进、实用、扩展性好，达到了预期的目的。楼宇整体运行后，获得了较好的社会效益和经济效益。该项目的成功离不开我们项目组人员共同努力和客户的积极配合。

当然在项目实施过程中也存在一些不足和教训，比如项目人员工作时间较长，压力过大，与相关相关方在沟通中缺乏沟通技巧，不注意方式方法等现象，在后续的工作中，我将不断学习努力提高自己的管理水平，为我国的信息化建设做出贡献。

参考文献：

[1]项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）

[2]信息系统项目管理师教程第三版（第3版）谭志彬柳纯录主编/周立新，卢光明副主编；清华大学出版社。