基于“一模一样”的配网工程全过程管理

基于“一模一样”的配网工程全过程管理

穆炽玮

（国网石家庄供电公司河北省石家庄市050000）

摘要：随着国家电网公司和各省电力公司精益化管理的不断加强，国网某供电公司原有的配网工程管理模式已经不能适应目前的管理要求，配网工程建设任务重、周期短，投资要求精准，建设工艺要求一模一样，这就要求进一步加强配网工程前期可研、设备采购、工程施工、竣工验收、资金结算全过程质量管理，以“项目部模式”推行配网工程管理，从规划、储备、立项、实施到资料归档的全过程实施精益化管理。

一、专业管理的目标描述

1.1专业管理的理念和策略

配网工程是确保电网设备安全稳定运行的重要手段。随着电网资产不断增多，设备规模日益庞大，配网改造需求也日益增大，对配网工程管理工作提出了更高的要求。原有的配网工程管理模式已不能适应目前的管理要求，一是项目立项可研深度不足。立项阶段多由基层单位发起，缺少设计、技经人员的参与，使得部分改造方案深度不够，在实施过程中存在施工方案调整的情况，导致项目资金变化较大。二是计划实施过程管理不完善。对物资招标、合同签订、催交催运、施工停电、施工组织、安全管理、竣工验收、资金结算等多个环节，缺乏有效的管理手段，实施效率低下。

配网工程管理是一项综合性管理工作，需要部门之间、上下级单位之间的协同与配合。通过“创机制、重前期、抓实施”，强化公司各专业垂直管理，部门间的横向支撑，强化项目储备、立项、实施、验收、结算各个环节衔接。从计划申报、施工管理、质量进度控制、设备材料供应、安全管理、组织管理上提供保障，做到事事有人负责，各项工作达到措施到位、执行到位、检查考核到位，“一模一样”的理念贯穿配网工程实施的始终。

1.2专业管理的范围和目标

配网工程管理范围为储备编制、计划下达、项目实施等全过程管理。目标是加强项目前期建设，从源头上保证项目实施的“一模一样”，规范配网工程管理流程，控制配网工程管理全过程。

1.3专业管理的指标体系及目标值

加强配网工程管理，主要是提升配电精益化管理指数，保证其指标内的分指标按时完成，分别是典型设计应用率达到100%,标准物料应用率达到100%。

二、专业管理的主要做法

为保证配网工程全过程管理的顺利开展，国网某供电公司和各基层单位分别成立配网工程全过程管理领导小组，组长由公司分管领导担任，运维检修部、发展建设部、安全监察质量部、供电所等部门和单位主要负责人为成员。领导小组负责配网工程全过程管理全面工作，指导工作开展，监督各单位工作执行，初审月度考核意见，协调成员外单位配合工作，对工作不利的非成员单位提出相应考核意见。为便于领导小组顺利开展工作，该小组下设办公室，负责项目储备日常工作。

2.1主要流程说明

2.1.1配网工程前期管理

2.1.1.1编制储备项目

此环节是形成储备项目的关键环节，主要是强化储备库深度建设。具体做法一是从源头上管控，严格按照省电力公司制定的项目可研报告模板，提出项目深度要求，使项目编制审查有据可依，减少编审人员的工作量，提高了工作效率和工作质量。二是严把入库“三个条件”，项目只有具备“必要性论证充分、实施方案可行、资金收口确认”三个条件才能进入储备库。项目经理委托设计院出具可研报告和概算书，组织对可研报告进行审查修改，对可研报告的技术方案论证、拆旧设备的状态评价、工程实施计划安排、拆旧物资鉴定等内容进行完善，保证了项目编制质量。三是在项目评审环节，由市经研所技经专业人员、设计人员共同参与项目评审，解决了以往项目审查中设计、技经专业深度参与不足的问题，夯实了前期工作基础，提高评审的质量和深度，为科学安排项目及后期规范实施打下坚实基础。

2.1.1.2储备项目实现动态管理

实现储备库管理由“集中编制、集中审查”向“动态储备、分批审查”转变，将项目储备与设备管理的日常工作紧密结合。各项目部在总结分析月度缺陷的基础上，结合消缺性改造、发现的隐患、新的反措要求、春检预试中发现的问题以及负荷需求等编制储备项目，明确项目改造方案和项目轻重缓急，通过缺陷分析会上项目经理的专业审核，纳入项目储备库，做好专业“备忘录”。

2.1.2配网工程项目实施管理

2.1.2.1编制项目里程碑节点计划

一是编制配网工程里程碑实施计划，明确每个项目的项目经理、负责人与监督人，落实项目个人负责制。二是协调基建、调度等部门，科学安排停电计划，将配网工程工作计划与设备年检、基建工程等工作协调安排，减少重复停电等情况发生；强化过程管控，对工程招标采购、物资到货、停电计划、实施计划、结算进度等环节量化时间，限期考核，避免突击验收、突击结算等问题发生，从而在整体上减少停电时间，提高工作效率。三是严格执行项目里程碑计划，如确有客观原因导致项目未按计划实施，需提出书面申请报运维检修部批准。

2.1.2.2设计、物资及服务等关键节点闭环反馈管理

一是设计部门统筹安排项目设计进度，按照里程碑时间节点要求完成出图计划，确保项目申报停电计划前具备施工图纸。二是物资部门将各批次招标物资按照国网公司、省电力公司采购目录进行详细分类，将招标批次、物资分类、时间节点、审核节点一一对应梳理成表。三是各项目部按照时间节点提前开展物资采购清单、技术规范书等招标准备工作，确保在最早招标批次完成招标物资的申报工作，为项目施工争取有效时间。四是物资供应分公司按里程碑时间节点进行设备、材料的催发货，及时将到货信息反馈给项目部，不得发生因设备、材料原因导致的计划推迟或取消。

2.1.2.3项目施工管理

为加强施工过程中的管理力度，保证项目实施的真实性、准确性，保证项目实施的工程质量，实施工程例会制度。一是公司每月5日前组织调控、安监、设计、项目部、主要施工方等相关部门参加工程月度例会，实施“月协商”和“月通报”制度，通报上月度各项目部的项目完成情况，对各项目部的完成率进行对标；听取各项目经理汇报项目建设管理情况以及需要协调解决的事项，协调有关工作，对上月度未按节点计划完成的项目逐项说清楚。二是对于重点工程，项目部组织参建单位进行施工图的会审，并召开工程协调会，以会议的形式加强生产、物资、设计、财务等部门之间的沟通，及时总结计划实施过程中存在的问题，对不当之处及时调整。三是项目实施过程中遇到的各种问题，通过项目部管理及时反馈到公司层面，项目经理采取相应措施协调相关部门进行解决，确保不因内部问题影响施工进度。

2.1.2.4项目结算管理

现场施工完成后，由各项目施工单位根据现场实施情况编制项目结算，项目部对现场工程量进行核对，由审计部门进行结算审核，出具审计报告后，财务部门方可支付工程费用并根据需要进行转资。

2.1.3配网工程项目资料归档管理

一是工程档案的整理、归档实施分级负责。配网工程的工程档案涉及生产、设计、物资、施工方等多个部门与单位，专业性强，面广量大。由项目经理负责工程计划、设计委托书、可研批复、中标通知书、合同、合同流转审批单、完工报告单、结算书、结算审核表和审计报告等纸质资料的整理。待工程结算后，将整理好的工程档案资料交公司配网工程专责归档。项目部专责负责工程图纸、说明书、试验报告等纸质资料的整理归档。二是工程档案管理实现了三个统一（清单目录统一、档案格式统一、填报规范统一）。每种工程资料，都明确规范格式，制定档案范本，由各项目部统一执行。

2.2保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

为加强指标的过程管控，国网某供电公司依托生产管理系统（PMS）对项目每月进度和资金完成情况进行跟踪管控，为配网工程管理提供了有力的信息化管理工具和平台。

国网某供电公司运维检修部每季度对各单位配网工程管理执行情况进行检查，对存在的问题督促各单位采取措施进行整改。依据下达的年度配网工程计划，按照全员绩效管理对各单位配网工程计划完成情况提出考核建议。

典型设计应用率、标准物料应用率考核周期为年度，每年统计一次。执行本成果制定的管理流程，即是对这两项指标的有效管理和控制。年终对两项指标从PMS系统中提取数据，运维检修部对完成情况和未完成情况进行分析总结，并纳入公司绩效考核范围。

三、评估与改进

3.1专业管理的评估

两年多来，国网某供电公司通过基于“一模一样”的配网工程全过程管理机制的建立，全面提高了配网工程的管理水平和整体工作质量，培养了一批配网工程专业骨干，彻底改变了以往工程质量较差，工艺千差万别的被动局面，实现了配网工程建设管理的“一模一样”。

一是实现配网工程管理标准化。国网某供电公司制定配网工程前期管理、储备管理、计划管理、初步设计、竣工验收、资金结算等业务流程10项，形成一整套基于“一模一样”管理的国网某供电公司配网工程管理文件。

二是实现前期管理专业化。项目储备阶段各专业与设计人员充分沟通，深度参与项目可研编制、方案确定，大大压缩了工程前期流程，为工程建设、施工节省了宝贵的时间。原来项目计划下达后，按照以往流程从开展初步设计到进入物资招标环节需2个月的时间。新机制下，在可研批复后立即开展初步设计，计划下达后立即提报物资招标，缩短工程实施进度近60天。

3.2专业管理存在的问题

目前配网工程“一模一样”管理的运作方式仍然需要不断总结完善，目前尚还存在个别环节和步骤的界面划分问题，需要进一步研讨与实践。配网工程管理要求项目部人员的综合素质较高，在生产、物资、设计、技经、财务等专业领域方面均有一定的要求，目前人员综合素质需要进一步强化培训，促进整体管理水平的不断提升，这仍是一个长期的实践过程。