工程项目责任成本管理问题与策略思考

工程项目责任成本管理问题与策略思考

陈志松

中国建筑设计咨询有限公司北京100120

摘要：建设市场的低进入门槛决定了竞争对手竞争的激烈程度，而这些竞争对手之间的技术优势、施工能力几乎相差无几，拼的也只能是价格，因此低成本打造价格优势也会是构建施工企业核心竞争力的重要手段，推行责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企业全面推行责任成本管理势在必行。下面将从建设单位责任成本管理进行分析研究。

关键词：工程项目；责任成本；管理问题；策略

1责任成本管理的特点及作用

与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理不断优化施工技术方案合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本的措施。根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来成本水平及发展趋势做出科学估计。将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。通过有效的管理手段和严密的生产组织，能确保项目成本始终处于可控状态。

2工程项目责任成本管理的原则

2.1可控性原则

成本管理在制定责任预算及预算考核的过程中，必须应当以责任中心对成本实现可控作为基础条件。换言之，让管理的责任中心可以较为轻松地控制成本项目，应当将其归并到责任预算的主题内容中来，这也是制定责任中心的原则范围；而对于一些无法控制的工程成本项目，就需要在另外责任中心抑或是之前的责任预算中制定下责任范围。

2.2一致性原则

一致性原则是指在管理目标上的一致，这就需要在落实责任预算以及制定所属责任中心的责任预算过程中，应当最大限度上权衡建筑企业的项目经营目标以及责任层次总预算，使两者目标维续在一致水平，并且，把责任中心的成本责任总额完成预算总额的范围之内。

2.3合理性原则

管理中的责任层次在制定其责任预算过程中，需要在严格遵循责任成本的可控的背景下，合理的明确定额数量以及责任单价内容，并且，还需要平衡每一个管理责任中心间的问题。

3责任成本管理可预见性

要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。项目评估是企业对项目管理的基础，是控制项目成本的关键，是企业与项目部签订经济责任状的前提，同时也是项目部作为签订劳务合同的依据。第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和竣工决算后，由上一级经济管理部门根据相关政策、法规、企业制度和现场实际情况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。分为初次评估（初评）、动态调整（复评）和竣工决算后的定性评估（定评）三种评估形式。

初评：在工程中标后对招、投（议）标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。其评估结论对领导决策、指导施工、签订内部合约具有十分重要的作用。编制责任预算是初评的主要任务，是复评、定评的基本依据。复评：在工程项目实施过程中进行的评估。当项目实施过程中出现：合同发生重大调整、变化；或更换项目长或对项目领导层有重大人事调整，以项目的实际进展和调查资料进行的评估。

定评：在工程竣工后，办理完对内对外所有决算手续后进行的项目最终评估，可与项目竣工审计同时进行。它是对整个项目管理过程及效果的定性评估。第二、合同签订：项目部选用优秀的施工队伍，是项目工程质量和工期的保证，同时也是项目效益的保证。首先，劳务队伍资质达到施工的要求，近几年干过类似工程，且信誉良好。其次，劳务合同签订要严谨、执行得力，企业法律事务部要研究合同条款，不能给劳务队伍留下法律诉讼的漏洞。最后，队伍进场前要缴纳足额的履约保证金，在施工过程中严格控制计价，先计价后拨款，杜绝超拨款。

4工程项目责任成本管理的建立路径

4.1创建责任成本管理的组织部门

对国内的建筑工程项目而言，其主要管理工作有：制定科学、合理、可操作性强的施工组织计划，按照施工计划明确工程量；制定企业的内部的工程施工预算，对一切地材、人力等确定工程成本；在中标价背景下，根据工程项目的实际数量与每一种劳力、材料、机器设备生产要素的单价，制定对工程项目部开展二次分割的责任成本预算，基于此，企业的项目管理部门根据成本管理的责任范围和层次逐步解决责任成本预算，进一步确立客观、合理、均衡的先进责任目标，最终，完成对全部人员、所有环节的全景式成本控制。毋庸置疑，该体系在运用过程中，涉及了大量的人力和物力接触以及企业内部的各职能部门。所以，在开展责任成本管理前期，有必要让施工单位的行政第一责任人总负责，并且，创建一个独立的组织部门具体负责。

4.2实现工序评估

责任成本管理中的工序评估本质上就是基于和乙方签订的中标施工合同的背景下，在去掉税金、管理费以及提留款后，所开展的再次预算分割。例如，在工程建筑项目中的基础底板上，就能够逐一拆解并细化成立模、拆模、钢筋制作、混凝土灌筑等几个环节与流程。再利用对工序的评估，计算出在这其中每一个环节与流程所产生的人力、物力以及设备的耗额，最终将此耗额成本当成是施工班组的责任成本进行明确。而对比之下，机械台班的定额相对则较为复杂，大部分的工程建筑企业在施工阶段都对此予以回避，对此，施工单位可以试着通过定额和施工现实考察进行两者合一的办法来明确机械台班的具体费用。换言之，可以按照现实的施工人工费用，估算人工成本；根据定额融入现实考核数据，来明确对燃料费的估计；格局现实的考核数据并且综合过去的施工积累数据，明确维修费成本；按照工程项目的运行周期、机械设施的优劣性与重要配件的磨损水平，适时地调整单价。

4.3职责界定

如上述所提，在责任成本管理中工序评估背景下，工程项目部门和劳务单位签订合同：根据工程项目的施工合同的中的实际标准规范，开展逐一承包。根据责任成本管理的核算内容、规程以及定额标准，主动地执行成本可控下的岗位权责制度；把成本管理职责与进一步弱化成本的指标复合到职能部门中，并且，再最终执行到施工单位的工程队、个人、每一台机械设备设施；在项目整体和局部上坐实成本管理责任体系。项目成本责任管理的责任就在于能够在特定的时间与区域中，每一个管理的责任中心都达到量的标准。例如：工程数量、采购（价值）的而且能够是存货的管理更加精准，数据更易传输、处理和保存，从而对提高存货管理水平颇有益处。因此，企业应充分重视存货管理水平的提高。

5结论

成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，施工企业项目责任成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。只有通过自身战略调整，不断提升精细化管理水平，做到安全质量规范化、进度控制刚性化、文明施工常态化、成本管理精细化，通过严格的成本过程管控，才能获取最大经济效益。

参考文献：

[1]戚安邦，孙贤伟．建设项目全过程造价管理论与方法．天津人民出版社，2014：47－49

[2]张萍．项目施工中的责任成本管理．山西建筑．2014，35（6）：262－264

[3]陈利广，李连英．完善在建工程项目成本管理之浅见．葛洲坝集团科技．2014，（3）：77－79