国际工程属地化分包管理的控制要点

国际工程属地化分包管理的控制要点

田晓华

中国水利水电第十六工程局有限公司350003

摘要：根据在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨

关键词：属地化分包管理控制要点

1、前言

中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在亚洲、非洲等地区。很多国际项目工程量大，工期短，如单靠自营的话，项目部需投入大量的设备，这将对公司及项目部的资金流造成很大的影响，同时，固定资产投入太多，对整个项目的经营也极其不利。

国际工程所在国为了促进本国经济发展及就业，培养本国员工，很多工程所在国政府会制定相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用当地国员工。把国际工程项目分包给具有工程所在国相应资质的、法人为非中国人的当地企业，就称之为属地化分包。本文根据我在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨。

2、预付款的支付

原则上不支付预付款。但是很多当地分包商的实力很弱，会出现因缺乏资金而无法开工的情况。遇到这种情况，项目部可要求分包商办理预付款银行保函再支付一定比例的预付款，保函由项目部批准的银行开具，保函的文本应当经项目部批准。只能以办理预付款保函作为支付的条件，曾有项目部出现过分包商提出以自己的设备作为抵押物要求项目部支付预付款的情况，但是后来这家分包商的施工能力实在太差，工程进度严重滞后，最后分包商在无法归还预付款的情况下，把他们的设备留在项目部以抵扣预付款的钱。但是项目部在当地国很难处理这批设备，造成了设备闲置在那里，却无法收回资金的情况。

3、加强分包结算：

当地国分包商大多实力较弱，一些实力较强的分包商要求的分包价很高，甚至高过项目本身的投标价。项目部只能从那些实力比较一般的公司里挑选一些相对好且价格合理的公司作为分包商，同时通过精细化管理充分发挥他们的最大作用。由于很多当地国贷款利率非常高，一些小公司去贷款进行施工根本不切实际，一旦缺少资金，这些公司就无法继续现场施工。根据这种情况，项目部可以缩短支付期限，由之前一个月一结且在项目部收到业主工程款后再支付给分包商的付款方式，改为二周一结，有时甚至一周一结，并在结算后一两天内就及时支付。这样，只要现场有完成工程量分包商就能及时收回工程款，干的越多，收回的工程款也越多，分包商的干劲就越大，从而保证了现场的施工进度。

4、与分包商建立战略合作伙伴关系

项目部对当地分包商的管理应充分发挥“以诚相待”的原则，把分包商当作自己的队伍来看待。对分包商的突发困难，项目部尽可能的及时给予帮忙。如：分包商设备配件出现故障，项目部暂时把库存的配件借给他们，待分包商采购后再归还；一些零星的故障，项目部修理班也偶尔帮忙修理；分包商的设备出现故障，在不影响自营工作的情况下，项目部尽量抽出设备有偿帮助他们。当然，项目部有时也会出现设备故障或汽车不足的情况，分包商也乐意把设备租借给项目部。这样，项目部与分包商之间建立起了战略合作伙伴关系和双赢共同体，使承包商和分包商的资源得到了充分的利用。

当然，对于那些实力太弱缺乏经验的分包商，当经营出现问题且提出无理的要求时，项目部应断然拒绝，同时，及时与他们解除合同。

5、采取竞争与激励措施

公路分包时，项目部可以对当地分包商的工作进行了切块分路段分包，即把路段分成几断，每家分包商施工2KM，当2KM完成后，再追加分包一段，这样，谁干的快，得到的分包工作量也越大。使分包商之间形成竞争，让他们有紧迫感和压力。

同时，项目部还可以以周完成情况作为考核，对完成项目部下达的周计划工程量的分包商的现场带班人员，给予一定的奖励，从而带动他们的积极性。

6、充分借助外力

项目部可以借助监理工程师和业主的力量，加强对当地分包商的管理并对他们施压。如在项目部多次要求或提醒分包商而分包商仍没有采取行动的情况下，项目部就请监理工程师按项目部的想法写信给项目部，然后项目部再转发给分包商，给分包商施加双重压力。同时项目部还可以邀请政府部门的领导定期组织项目的所有当地分包商开会，给分包商定施工期限，提醒他们如果他们干不好的话，将把他们列入政府部门的“黑名单”，这样他们以后就不能再参与这个政府部门项目的施工。

7、物资管理

项目部合同部应以正式文件的形式告知项目部物资保障部各家分包商可以领取的物资种类、数量及扣款单价。物资保障部要给每一家分包商建立一个物资领取档案，档案里面详细填写分包商领取材料的时间、种类、数量等详细资料，并且要有领料人的签字确认。每月底保障部应将分包商已签字的领料单交给合同部，合同部在编制分包结算时应及时将分包商的领料款扣除。另外项目部合同部应根据完成分包商完成的工程量定期核算主材的消耗，防止分包商倒卖和超耗主材，协助分包商节约成本，提高效益。

8、质量、安全管理

项目部在施工质量、安全方面应对当地分包商采取介入式的管理，严格落实各项质量、安全管理规章制度；项目部应充分发挥技术优势，积极分析项目施工特点、难点、重点，积极与分包商进行沟通，制定科学合理的施工技术方案。在实际施工过程中，应定期和不定期的对分包商进行质量检查，一旦发现存在质量问题，应严格要求分包商作出整改并给予经济处罚。安全方面，分包商应给分包队里的每个人购买身意外伤害保险，以转移风险。在分包合同中应明确写明，分包商应负责对他的人进行技术交底、安全培训。如因违章作业或作业不当而导致质量或安全事故(包括给第三人造成的人身、财产损失)，分包商则应负全部责任，并承担由此造成的一切损失。发生上述事故或纠纷的，分包商应及时向项目部报备。如分包商的施工人员或任何第三人因上述事项向项目部主张权利的，分包商应积极配合，并承担由此产生的赔偿金、律师费、诉讼费、鉴定费、公告费、差旅费等。

属地化分包工程作为主体工程的一部分，大多是紧前和关键工序，分包工程的质量、进度一旦得不到有效控制，就会对承包商工程主体的质量、进度和信誉带来很大的影响。以上对属地化分包管理的几点看法，是我在工程管理部工作中得出的一些体会和经验，做好以上几点，可以使属地化分包管理工作更上一个台阶。