企业人力资源的薪酬和激励制度

企业人力资源的薪酬和激励制度

柴世忠

关键词：薪酬激励制度

1激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

要重视薪酬与团队的关系，以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。另外在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在竞争环境动态性不断加强、人才竞争愈发加剧的背景下。为了保持组织员工队伍的基本稳定和活力，长期激励成为一种广为应用的薪酬激励方式。所谓长期激励，是指奖励支付周期在12个月以上的可变薪酬。其内在含义实际上是强调支付的递延性。即通过员工与公司的某种协议把公司给员工的报酬推迟到将来的一个日期支付。从内容上看，长期激励一般包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

2基于“虚拟股权”实现价值增值

非上市企业首先不具备股权的外部流通性，没有在资本市场上发行流通股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有企业并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有企业在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。特别值得注意的是，虚拟股权作为一种模拟方式，可以在必要的时候与实际股权进行对接，如当公司准备进行上市推行股份认购的时候，可以较为便利地将授予的虚拟股权转化为实际股份。如持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，它为我国许多非上市的国有企业所应用。

3向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有企业改革过程中曾出现过一些运作实际股权来提高企业激励水平的实践，如通过成立员工持股会等形式来实施全员持股计划等。但随着实践的检验和新规范的出台，员工持股会等形式已经不被允许。而且国际上的实践也逐渐证明，权益性长期激励的对象应聚集于组织中的核心员工，特别是对组织、部门或项目的整体绩效负有责任的中高层经营者或关键技术专家，对于目前不少非上市国有企业已经存在的职工股而言，可以以设计推行虚拟股权等方案为契机，适时将职工股回收。回收后的职工股既可于董事会留用,也可在董事会通过后将之与虚拟股权一道,虚实结合地向核心激励对象集中。接下来的关键问题就是针对授予对象如何来配置权益？即以什么依据来确定授予量。这就需要对授予对象的激励价值进行评估。通常来说，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。但针对国有企业而言，还应适度考虑激励对象的“历史价值”。国有企业中有不少中坚骨干企业在改革过程中起到了重要的作用，但是在激励方面却并未获得与市场水平接轨的激励性报酬，而对其历史业绩可以通过长期激励来进行适度的补偿。

4以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在设置绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，设置与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基准授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值(以每股净资产值等计)的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5人员新老更迭时的“金色降落伞”

除了权益性的激励之外，一些促进人员退出的长期性的福利计划往往被人们忽视。随着国有企业进行业务转型或管理体制改革而需要进行人事更新，需要引进年富力强的新骨干而让一些担任重要职位的“老臣”退出时，退出补偿计划“金色降落伞”计划会产生积极的作用。

所谓“金色降落伞”，是一种将薪酬福利延长的支付计划。它一般运用于某些高层管理者或关键人员需要退出时，作为一种退出激励计划使用；或者在高风险的环境下作为提供给高管层离职保障计划时使用。一般会约定被授予金色降落伞的对象在离职后的若干年内，企业持续为其支付较高的工资和福利等待遇；也有的会约定在离职后一次性支付其高额报偿(一般超过该人继续留在企业直至退休能够获得的收入总和)。这里应该指出，与授予对象进行比较充分的沟通并就激励保障条件达成一致。是金色降落伞计划成功的重要条件。

在具体的探索实践过程中，应充分结合企业的运营实际，选择合适的长期激励方式；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调实际绩效，并认可国有企业员工的历史价值，使核心人才和广大员工、新骨干和老功臣都各得其所，获得相应的长期保障和激励。相信企业也必将获得来自员工的长期承诺与绩效回报。