房地产企业现代化运营模式

房地产企业现代化运营模式

咸坤

咸坤(上海世茂投资管理有限公司)

摘要：随着科技的发展，我国房地产企业的经营环境发生了明显的变化，房地产企业市场化运作程度逐步提高，运营模式逐步由“直线式”管理模式向“矩阵式”管理模式演变，盈利模式由“销售利润型”的单一模式向“复合利润型”的多元模式转变。企业蜕变的过程中更多依赖于企业的经验积累、市场资源整合能力的提高，因此，现代信息技术建设必将成为企业发展的重要依托，但就我国房地产企业信息化建设总体而言，利润模式单一，信息化建设的水平较低。基于此，本文着重探讨了房地产企业现代化运营管控模式对信息化建设及利润模式建设的需求，为我国房地产企业现代化管控及信息化建设提供参考。

关键词：房地产企业运营模式

我国的房地产业经过20多年的发展，已经成为国民经济的重要支柱产业。行业集中化程度近年来快速提高，在高速成长过程中，以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以“资源整合＋资本整合”能力为基础的竞争。卓越的管理、优秀的运营模式已经可以克服资源不足带来的劣势，拥有现代化管理体系和综合运营模式的企业在行业的逆流中不断取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式是大型地产集团必然的选择，而信息化管理是更高效实现大型地产集团管理模式的重要依托。

随着知识经济的到来、中国房地产行业的发展模式在转变，经济适用房、廉租房、限价商品房对市场格局的划分以及人们生活水平的不断提高，都必将导致现阶段买方市场的分化，房地产行业的竞争势必会越来越激烈。专家预测，在竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足的企业将被淘汰，最终沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势，形成“10％的发展商做90％的市场”的格局。鉴于此，随着信息技术的日益普及和房地产企业在国内的迅猛发展，我国一些房地产企业信息化已取得了卓有成效的成果，房地产企业市场化运作程度逐步提高，运营模式逐步由“直线式”管理模式向“矩阵式”管理模式演变，盈利模式由单一模式“销售利润型”的单一模式向“复合利润型”转变。企业蜕变的过程中更多依赖于企业的经验积累、市场资源整合能力的提高，因此，现代信息技术建设必将成为企业发展的重要依托，但就我国房地产企业信息化建设总体而言，利润模式单一，信息化建设的水平较低。基于此，本文着重探讨了房地产企业现代化运营管控模式对信息化建设及利润模式建设的需求，提出了房地产建设过程中的“一个核心、两种模式、一个支撑、两项变革”。

1房地产企业动态管理模式核心

房地产企业资源的整合能力是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率，它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力，可以细分为组合、协调、判断与决策等能力。而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源，如市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等；利益相关者资源，如客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等；原材料资源如土地、建材等；传媒资源。无形资源则主要包含:信息资源，如新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等；政策资源，如政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等；品牌资源，如企业及产品的知名度、市场的忠诚度；组织资源，如企业的文化建设。资源整合能力是核心竞争力的一种具体表现形式，是企业成长中产生的一种综合力，它对企业经营所投入的资本、资源、劳动力和科技知识等各种要素的交互作用起黏合、润滑和膨胀作用，使彼此分散、隔离的生产要素不断地产生类似物理、化学性能的聚合、裂变反应，从而释放出更大的能量，形成我们所熟悉的1+1>2的放大效应。而缺乏核心竞争力的企业，仅仅表现为资源、资本和劳动力等生产要素的简单迭加，甚至是相互作用的递减。在现实中一些企业生产经营良好的企业，在较短的时间内，迅速收回投入的资本，甚至可以再造几个同等规模的企业，而有的企业却只是在消耗投入的生产要素，无法创造更多的剩余价值。

实行动态管理为核心的管理在房地产开发中无处不有、无时不有，动态管理必将不断调整企业的运营模式，利润模式等。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。

2房地产企业两种运营模式

今天，中国房地产企业的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两种模式：一个是“金字塔”模式；一个是“积木”模式。

“金字塔”式管理模式授予区域公司、城市公司/项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。这类企业一般处于房地产发展初期或是物业类型复杂，发展较快的公司，产品线涵盖住宅、商铺、别墅、酒店，楼盘有高、中、低档，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的管理模式只能是分权型的。对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、营销企划等决策权放到一线项目公司手中。随着近年来市场调控政策频出，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，调整市场产品结构，企业从强调规模、速度转向品牌、利润，构建体系竞争力。

“积木”式模式就是“要在工厂里生产房子”，核心是要做到产品标准化，对产品进行组装，进行流水线化的生产。希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%。要成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，必须通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“模块”式模式可以作为一个整体输出到任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。市场证明，这种新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域公司、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。

3房地产企业信息化建设为支撑

房地产业属于资本密集性产业，市场信息具有重复性、交叉性强和信息量大的特点。房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。计算机技术的迅猛发展，在为房地产企业整合信息提供先进技术手段的同时，也给企业搭建了一个网络发展平台。因此，基于这个网络发展平台之上的企业信息整合，需要房地产企业各个职能部门、全员参与组成的人机合一系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件和终端系统。同时，这个人机合一系统对房地产企业的内在要求是投资到位、配套到位（如设施、制度、人才、安全等）、管理到位。信息化建设对于一个企业来说不但是一个技术问题，而且是一个与企业管理活动紧密结合的问题，它涉及到企业的方方面面。众多的信息化实践证明，没有企业高管对企业信息化工作的重视，信息化建设最终很难取得理想的结果。据调查，房地产企业的大部分高层领导虽然对信息化普遍比较支持，但这种支持往往很多是口头上的，缺乏有效的实质性支持，如资金的持续投入、人员的配备等，这恰恰反应了管理者对信息化建设的目的并不明确，这也正是导致大部分企业信息化建设失败的主要原因。房地产企业信息化建设是一项耗资大、历时长、涉及面广的系统工程，它的实施一定要受到企业一把手在内的高层管理人员的重视。只有这样，才能确保信息化建设中所需的人、财、物资源，才能实现信息化建设中遇到的业务流程再造、组织结构变革，信息文化建设等管理问题。

房地产企业信息化正是房地产企业借助现代信息技术的强大功能，通过对企业内外部信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高其决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和市场竞争力的过程。房地产企业通过实现信息化，可提高其产品的科技含量（如数字化小区和数字家居），增强产品的市场竞争力；可将原来通过杂乱无章的数据进行有序的发掘、整理和加工，形成信息，并对信息的分析、判断、汇总得出有价值的知识，为科学决策提供有效的支持和帮助；可促使房地产企业的组织结构、业务流程和管理流程更加合理，从而增强企业的应变能力；可进一步整合房地产企业的各项资源或生产要素，使其在一定技术条件下达到他们最佳结合，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率；可使房地产企业应用快捷的信息交流平台跟踪先进科技成果，从而提高企业的创新能力。

因此，在市场竞争日趋激烈的今天，房地产企业信息化建设必须紧紧围绕提高企业竞争力这一核心，只有正确认识到这一点，房地产企业管理者才能把企业的信息化建设工作真正放在“是企业总体发展战略重要组成部分”的高度，才能充分意识到推进企业信息化正是当前房地产企业适应国际潮流、应对环境变化，在融入全球经济发展中不断增强竞争力的战略性选择。也唯有如此，才能充分地保证企业在信息化投资上的博弈最终达到比较平等的均衡，使企业在信息化的过程中获得最大的收益。

4房地产企业信息化建设中的变革

4.1组织框架的变革目前，大多数房地产企业使用的组织结构是职能制+项目制的混合结构。这种组织结构的优点是分工明确，部门职责清楚，但缺点是由于严格按照刚性管理的要求设计，员工与上司之间，员工与员工之间等级森严，员工的信息、意见和建议只能通过这一组织结构逐级汇报，不能超越；同时，由于各部门缺乏交流甚至相互掣肘，部门员工只对自己工作负责，不考虑整个流程的效率，从而使工作效率低下。因此，若不对现行的组织结构进行变革，信息化建设势必出现“手工翻版现象”和“大量信息孤岛”的结果。组织结构变革更多体现部门职能的专业化程度，组织体系的决策路径不再单独的来自与企业的高层管理，而是产生企业自身发展的能力，简单的说，企业具备自己发展的能力，而不完全依赖于个人的能力。

根据房地产企业的特点和所处的环境要求，其组织结构的变革思路主要在两个方面，一方面，企业可以通过利用IT和IS，使产生信息的工作与处理该信息的工作尽可能地有效结合，从而压缩总部和项目组的决策层次，使其向扁平化方向发展，以提高组织的应变能力；另一方面，可先构建一个虚层即知识库层，在项目结束后，把项目组获得的经验、技术等传递到此层先保存起来，随后进行加工整理，最后通过网络实现组织成员共享。其中，经营管理层负责制定企业的远景目标和战略，负责执行日常管理工作；项目小组层是项目小组在项目实施结束后，回到知识库层，把他们在项目中获得和创造的知识（成功与失败的经验教训、工作中获得的体会等）进行整理并存储到知识库层；知识库层不是一个组织实体，它是一个“知识蓄水池”，主要是将经营层和项目小组层创造的知识以文本、数据的形式存储到计算机中，并重新分类和整理。之后，将存储的知识借助于集团内部信息网络，在组织内部迅速扩散和传播，达到知识共享的目的，实现经营管理层和项目小组层的创新。

4.2组织环境的变革组织的变革势必会带来企业文化的变革。企业文化是将组织结构牢固结合起来的潜在力量。国内外许多企业的信息化的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而首先是管理思想的变革和理念的更新，企业信息化的过程，实际上就是引进现代管理理念的过程，因此，组织环境的改变更多的消弱企业的人情管理，更多的增强企业制度化管理，更注重的是企业的发展业绩。

房地产企业组织文化变革的第一个思路是要形成信息文化。信息文化建设的核心就是要树立信息价值观。所谓信息价值观就是指管理人员及员工上下对信息、信息资源的价值和重要性的认知，其实质上确立信息资源观念，肯定信息的价值，尊重信息工作者，切实发挥信息在企业运行、管理和发展过程中的特殊作用。企业通过对员工的培训，首先培养员工的信息意识，使员工认识到信息的重要性，认识到“信息是企业的生命”；其次还要通过培训提高员工采集、使用信息的能力，保证所有员工能通过计算机和网络，可以实现信息的快速交流。房地产企业组织文化变革的第二个思路是要形成学习文化。通过信息化建设，员工可以利用开放的网络，随时学习世界上先进的管理知识和管理方法，学习他人的成功的工作经验和工作方法。这种学习文化的形成，可达成员工之间有效沟通、相互合作的氛围，从而消除部门和部门之间、上级和下级之间的隔阂，使员工改变过去只干自己活，不管他人事的片面工作方式，最终提高企业整体工作效率。同时，员工和组织还可通过网络向其竞争对手学习，以便做到“知已知彼，百战不殆”。