输变电工程设计施工总承包项目管理研究

输变电工程设计施工总承包项目管理研究

李凯文

广东省输变电工程有限公司广东广州510160

摘要：送变电企业要“走出去”开拓国际承包市场，必然要加快与国际工程通行的总承包模式和项目管理方式接轨。本文以珠海某输变电设计施工总承包工程为案例进行分析，结合其他建设项目的经验，总结设计施工承包管理模式的成效和存在的问题，对输变电工程设计施工总承包管理模式进行探讨，以期为送变电企业后续开展输变电工程设计施工总承包的项目管理提供参考。

关键词：输变电工程；设计施工总承包；施工企业；项目管理

设计施工总承包是按照合同约定对工程项目设计和施工的质量、工期、造价和安全等全面负责，这种组织方式是现代工程项目管理理念的创新。这种承包模式在国外施行约40年，占总工程项目的40%，已经形成了较为完善的法律法规等规范性文件和成熟的经验。在电网系统内，这种承包模式仍在试点和推广阶段，还没有与之相关的规范性文件和成熟的经验可供实践指导，需要在实践中不断研究、探讨、总结和完善。在全程参与珠海220千伏吉大输变电项目建设之后，笔者总结出一些切身的感受，认真探讨了设计施工总承包的得与失，并提出了一些建议，抛砖引玉，逐步缩小送变电企业与国际工程承包公司之间的差距，与业内同仁商榷。

1项目概况

本文介绍的输变电项目位于广东省珠海市香洲区，本期建设2台180MVA主变压器，220kV出线2回，110kV出线7回，10kV出线24回。变电站采用全室内GIS布置，总用地面积6914m2，站内建筑物基底面积2988m2。该工程地处市区繁华地段，用地征地紧张，采用拆除迁改110千伏变电站110千伏出线及站内闲置用地供220千伏变电站新建使用，并涉及110千伏变电站拆除迁改及220千伏电缆线路的迁改问题，工程建设环境复杂，工期紧，施工难度大。

该工程已与2016年顺利投产，荣获广东省建设工程优质奖、南网电力工程优质奖、南网设计优质奖，取得了良好的社会效益和经济效益，虽然设计施工总承包模式在电网系统内还仍在试点和推广阶段，但是经过实践证明是较为成功，它可以为以后电网系统内输变电工程所借鉴或引用，也是送变电企业“走出去”亟需提升的管理能力。

2项目管理结构

输变电项目的业主主要为电网公司和非电网公司两类。电网公司主要是指国家电网公司和南方电网公司系统内的各级单位，项目列入其投资计划；非电网公司是指除了两大电网公司以外的用户，主要项目类型以公铁路沿线的电力线路迁改、铁路牵引站、大型数据中心自建变电站和线路为主，其中电网公司是输变电项目主要的业主。

输变电项目使用的主要设备和材料如变压器、开关类设备、构支架、塔材、导线及金具、电缆及接头、电梯等均由电网公司专门的物资采购公司集中统一批量采购，量比达到90%以上，不由其采购的仅仅是空调、电线、风机等次要材料，并以建筑工程材料为主，以致于电网公司的大部分总承包工程不包含物资采购，采用设计施工总承包的模式。即便非电网公司的输变电项目采用了EPC模式，但是存在业主指定采购，以致于实际按设计施工总承包的管理模式进行实施的情况。本文介绍输变电项目采用设计施工合同结构，以概算指标和中标下浮率确定暂定合同总价的计价方式。

3项目实施成效

3.1降低业主协调工作，提高了物资到货准确率

在本项目实施过程中，由于业主项目部任务繁多及管理水平不高的原因，对现场的管理工作完全交付现场项目部管理，这样降低业主对现场管理的任务，从而提高对加强对设备物资到货的管控精力，解决了传统业主项目部重心不平横的问题。在输变电项目中业主集中采购的物资金额高达工程投资的70%左右，由于设备物资厂家偏远，且物资采用由网省公司集中统一采购，已导致业主项目部对设备物资监管有所欠缺，时常出现断货情况。本工程采用设计施工总承包的模式，降低了业主对现场关注度，特别本工程建设期间，出现铜材、钢材等材料价格上涨、厂家出货缓慢、业主抢货的情况，业主项目部集中精力驻厂督货，提高物资到货的准确率，降低了业主的风险。

3.2优化设计施工的整体方案，提高了工程工期保证率

本工程建设目的分为两部分，一是确保港珠澳大桥安全供电和海上风电及时接入系统，二是优化电网结构，减少中心区电网负荷。受外部条件制约，项目工期节点无法调整，而内部施工受制于错峰停电、市区老旧电网接线复杂、拆旧建新等难题，合同工程工期即十分紧张，前期线路迁改由于停电等原因又导致场平工期拖延三个月，工程项目部根据实际情况，强化项目整体的经济利益，整合了设计和施工的智慧和力量，优化设计和施工整体方案，如重新钻探地质情况进行分析，将工程招标的配电装置楼灌注桩施工变更为管桩施工，简单建筑物灌注桩基础变更天然地基的做法，从费用、工期、安全文明施工等方面优势使得业主和监理单位支持，现场项目部在后续施工中采用了桩基变施工边检测边开挖的办法，积极推进施工进度，在桩基础和基坑开挖中争取了二个月的时间，从而确保了工程工期。

3.3降低工程投资，提升公司信誉与品牌

现场项目部根据项目实际实施情况，综合运行单位的实际需要和价值工程方面考虑，减少了一些不必要的功能，减低实现成本，如减少出入口设置、利用老旧围墙等，整个项目变更中，业主原因的变更主要是市政规划更改要求，属于综合造价减少的变更，即使是现场项目部的变更大多数也是优化设计施工，降低施工成本，加快施工进度考虑，纵然费用增加，业主也无需支付这部分工程变更引起的增加费用，只需审核技术的可行性和是否符合合同要求，降低了工程投资，业主项目部有权限处理变更，减少了工程变更审批时间。该项目合同价为6560.52万元，最终结算价为6361.68万元，为业主降低费用近200万元，业主对现场项目部进行奖励50万元，并与公司签订战略合作协议，提升了公司信誉和品牌。

3.4避免设计、施工相互脱节，相互制约

在现场项目部的管理下，设计人员进行施工图设计时，在保证不违反工程法规和合同的前提下，设计方案更加切合现场实际情况和施工能力，避免大多数典型设计的缺陷和不足，同时施工负责人也提前介入施工图设计使得施工方案更加体现设计意图，并利于施工图的实施，保证了设计与施工人员深入甲流，更好的衔接。

4项目管理存在问题及处理建议

任何一种模式都是在工程实践中形成的，有其必然的合理性。同样，在设计施工总承包模式的实践中，我们也发现一些管理中的问题，需要不断完善，

（1）现场项目部组织机构管理不相适应、需要进一步改进和完善。送变电企业机构管理模式还是专业分公司，分公司薪酬制度独立核算，各个专业分公司效益不同，现场项目部是各个专业分公司临时组建，无法形成合力，特别是设计分公司的利益更加难以处理。建议由公司层面组建独立项目部并制定管理人员薪资核算，项目管理人员脱离分公司工资管理，并推行奖励制度，提高项目管理团队的积极性，避免多头领导，利益交叉不清的问题，项目管理执行力度不强的问题。

（2）管理人员专业知识不健全、需要进一步培训。输变电工程设计施工总承包项目，常包含土建设计、变电系统设计、线路设计、建筑专业、变电安装、变电调试、线路施工等各个专业，专业性强的特点、涉及面广，然而一般输变电工程设计施工合同额在现在的建设领域属于“小型工程”，在项目投标过程虽然配齐各个专业人员，然而项目管理费难以维持现场项目部配齐各个专业的管理人员的费用，在这种条件下，必须加强项目管理人员的各个专业知识的培养，培养复合型管理人才，突破建筑、变电、线路专业的限制，提供项目管理人员项目决策能力、管理水平和利用效率，降低管理成本。

（3）设计与施工力量不均衡的问题。输变电建设工程大多数专业化公司，同时具备施工总承包和设计资质的企业为数不多，而且设计资源严重缺乏，大多数采用联合体承包方式，即使送变电企业拥有设计资质，设计

力量也不强。国家大力推行工程总承包的形势下，特别近期《住房城乡建设部办公厅关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点》建办市函[2018]347号，进一步提升施工企业开展工程总承包的优势，但传统的输变电施工企业应独立培育或兼并设计公司建立自己的设计力量，使企业具备独立承担设计施工总承包项目的能力，在国内外输变电建设市场中竞争处于有利的位置。鉴于设计是工程建设的灵魂，设计的水平和设计质量决定了工程项目的功能和效益，因此在设计施工总承包项目中建议以设计为龙头组建现场项目部，最大限度发挥设计人员的主观能动性和积极性，使项目符合合同和业主的要求方向发展。

（4）合同责任和义务不均衡的问题。当前输变电工程设计施工总承包项目的业主是电网公司，又是送变电企业的上级主管公司，这也造成一定程度上合同责任和义务的不均衡的问题，在电力体制改革和国企改革的背景下，建议送变电企业在合同谈判时要体现业主承包商风险共担、利益均衡的原则，按“客观、公正、公平”原则合理划分业主和承包商双方风险范围，定量描述风险包干范围，特别是材料风险的范围，并合同价中计列风险暂列金额，实施过程中按实际支付，实现项目建设共赢。

5结论

电网建设系统固有制度或模式问题，导致设计施工总承包市场体量较小，难以使各送变电企业得到实践运用，本文以珠海市某输变电项目为案例，探讨了一些设计施工总承包在电网系统内实践中存在问题，并提供了一些处理建议，以期为送变电企业后续开展设计施工总承包的管理提供参考，抛砖引玉，逐步缩小送变电企业与国际工程承包公司之间的差距，与业内同仁商榷。

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