巴基斯坦工程承包项目属地化管理模式探索

巴基斯坦工程承包项目属地化管理模式探索

刘昭王翀

（中国电力工程有限公司北京100048）

摘要：随着“一带一路”战略的部署以及中巴经济走廊概念的提出，大量的中国承包企业涌入巴基斯坦市场。在激烈的竞争中，项目管理属地化的优势渐显。同时，由于两国文化差异等原因也导致属地化管理面临一些问题。最后以中国电工巴基斯坦子公司为例探讨了中方企业在巴基斯坦项目属地化管理模式的探索中如何推展有效措施来积极应对各类问题。

关键词：属地化；项目管理；巴基斯坦；工程承包

一、属地化管理的优势

属地化管理即在海外项目执行过程中充分利用并科学管理当地的人力资源、机械资源、材料资源、无形资源等等，以高效节约可持续发展为目标的一种管理模式。依照属地化不同程度来划分可分为初期的人员属地化、采购属地化及更深入的经营属地化、财务属地化等。以巴基斯坦为例，属地化管理的优势有以下几点。

（一）降低项目人员成本

巴基斯坦物价水平较低，劳动力丰富且低廉。例如有三年工作经验的本科学历工程师月工资水平约为400美金，而外派一名中方同等资历的员工成本约为2000美金，是当地员工工资水平的5倍左右。且巴基斯坦官方语言为英语，大多数接受过高等教育的人都可以熟练运用英语作为办公语言。而有些中方员工英语不通，为了项目的顺利执行，还需为他们专门配备英语翻译或者当地语翻译，亦会增加项目成本。

（二）降低风险

巴基斯坦与阿富汗和印度接壤，恐怖主义袭击以及自杀性爆炸袭击时有发生。甚至会有少数反政府组织谋划以中国工程师为目标的绑架以达到破坏中巴友谊的企图。因此无论对中方还是巴方政府而言，中方员工的安保问题是项目首重。中方员工的日常出行经常收到很多保护性约束，例如必须要携带一名警察同行以及晚上不可外出等。因此进行属地化管理，雇佣当地劳务人员可以大大降低并分担风险。

（三）促进当地就业，贴合当地政策

属地化管理中的人员属地化可以增加当地就业率，促进当地经济发展。有利于中方企业开拓市场，更快速的融入当地文化。同时在巴基斯坦某些地区如信德省，政府对外资企业在当地施工的要求是只能雇佣本省劳工。属地化的人员管理使中方企业的招工行为更贴合当地政策，有利于加强与当地政府的合作与沟通。另外为了扩大可承接项目范围例如参与政府项目的竞标，中方企业会在巴基斯坦注册成立子公司，并在巴基斯坦工程协会注册。而工程协会对中方公司雇佣的当地工程师人数、工作年限、是否持有工程师证等均有严格的审核标准。

二、属地化管理面临的主要问题

（一）文化差异

巴基斯坦97%的民众信仰伊斯兰教，只有3%的少数民众信仰基督教。虽然受长期英国殖民统治的影响，巴基斯坦官方语言为英语，但是本地语言乌尔都语在当地更为普及，这也无形中增加了巴方员工与中方员工之间沟通的难度。另外受宗教信仰和英国殖民的双重影响，巴基斯坦员工往往工作节奏缓慢，但及其看重个人职权，注重权益保障。

（二）工作效率低

巴基斯坦劳务人员相比中国人工作效率低，且巴基斯坦市场施工设备落后，导致现场经常会有出力不出活的现象发生。同时在巴基斯坦人观念中，宗教生活高于一切，祷告，斋月等亦会对项目进度造成一定的影响。因此属地化管理在项目作业层面大量使用当地劳务人员虽然可以减少人员成本开支，但其低下的工作效率往往会造成工程拖期等。

（三）人机材资源分散

巴基斯坦缺少成规模的劳务市场或是设备租赁公司。考虑到家庭观念以及较低的工资水平，工人往往极少会去外省就业，这就造成了项目劳动力地域性以及不可持续性。劳务资源的寻找集合大多要靠当地有经验的工头的介绍，且招募来的工人技术能力参差不齐。而设备的租赁则更为困难。首先巴基斯坦市场设备种类不够齐全，有些设备仍需进口采购，导致成本增加；另外设备出借方多为个人自有设备，且设备数量较少，往往需要辗转多家方可租赁到齐全符合要求的设备。

（四）财政年计算不同

巴基斯坦财政年为每年的7月1日至下一年的6月30日。且每一财政年初巴基斯坦税务局往往会对企业预扣税，所得税，进口关税等各类税种的税率做不同程度的调整。而进入巴基斯坦的中国企业大多仍习惯按照中国的财政年即每年1月1日至当年12月31日来结算财务账务。财政年起始点的不同，以及税率的不固定，给那些财务独立的中国企业驻巴机构带来相当大的挑战。

三、属地化建设的有效措施

针对上述属地化管理所面临的问题，下面以中国电工巴基斯坦子公司为例来探讨分析各应对措施。

（一）健全完善管理制度体系

在属地化初期阶段，由于雇佣当地人数量较少，通常尚未形成系统的管理制度，多为“人治”。随着属地化管理的深入，项目的开展，雇佣当地员工及当地劳务人员数量通常会急剧增加。此时，制度的建立健全至关重要，即为“制治”。

中电工巴基斯坦子公司根据当地相关法律并结合实际情况，制定了一套相对完整的管理制度。制度模块包含了人力资源，财务，环境质量安全，经营管理，综合等各方面。同时子公司又针对每个制度模块先后编制了细化规则和管理办法，做到依法管理，公平合理。为了规范员工及作业人员的工作行为，中电工巴基斯坦子公司还编制了《员工行为手册》和《劳动安全手册》（英文和乌尔都语双语版）。同时根据政府部门的相关规定，公司为每一位当地员工缴纳养老保险，个人医疗险和意外伤害险等。

为了刺激鼓励当地劳务人员提高工作效率，项目执行过程中可以采取同工同酬和多劳多得双重记资方法。而对管理层或职能部门的当地员工而言，基本工资辅以绩效奖金的薪酬制度可以更有效的提高他们的主观能动性。

（二）积极开展各层面培训，扩大管理层当地雇员比例

属地化管理离不开各层面的培训。通过培训，辅以制度，可以将中国公司高效的施工流程普及到巴基斯坦项目工地，提高当地劳务人员的施工效率，加快项目进度。中国电工巴基斯坦子公司为每位新入职员工进行入职培训，帮助新员工尽快的了解公司，熟悉公司规章制度。项目现场团队会录制标准作业流程教学视频，用来培训新工人，可以在短时间内将他们培养为熟练工人。

属地化管理的深化意味着管理层属地化，在各重要部门关键岗位启用当地优秀员工，鼓励“以巴带巴”和“以巴治巴”，让员工更有自信，有归属感。

（三）注重文化建设及宣传

中巴友谊源远流长，对中国企业而言，尊重当地员工的宗教习俗，尽量减少摩擦更有利于业务的开展和项目的执行。同时积极宣传公司文化，树立良好的国际形象，扩大属地化影响力。中国电工巴基斯坦子公司在关怀当地员工的方面做了很多努力，例如为每一为员工庆祝生日，参加员工婚礼，为困难员工组织捐款以及每年组织一次公司年会等。为了加强中巴员工间的联系与沟通，公司还组织中方员工学习当地乌尔都语言。

为了宣传公司文化，中国电工巴基斯坦子公司还建立了子公司英文网站，并在社交媒体网站注册公司账号，更新公司新闻图片。同时还搭建了求职招聘平台，为有意愿在中国企业工作的当地人员提供了一个便利渠道。

四、结语

海外国际工程项目属地化管理是个长期的过程，在这个过程进行中，还会面临很多问题。在今后的项目执行中，中国企业更多的是应该考虑如何做到项目管理属地化持续性，滚动性以及稳定性发展。

参考文献：

1．张志平.巴基斯坦劳务属地化管理实践[J].国际工程与劳务，2016，（8）：34-35

2．范冬丽，王宝忠，郑海鹏.海外项目员工属地化管理探索[J].交通企业管理，2013，（6）：19-20

3．李文芳.浅谈海外市场的人力资源当地化[J].经济师，2008，（6）：188-194

4．吕洪清.人力资源属地化建设[J].人力资源管理，2014，（6）：21-22

5．宋庆滔，刘德胜，王思思.巴基斯坦属地化用工实践[J].国际工程与劳务，2016，（2）：74-75

作者简介：

刘昭（1989.12-）女，山东龙口人，美国伊利诺伊大学芝加哥分校工商管理硕士，单位：中国电力工程有限公司

王翀（1988.5-）女，辽宁沈阳人，英国爱丁堡大学国际商务与新兴市场硕士，单位：中国电力工程有限公司。