地铁工程中责任成本管理应用研究

地铁工程中责任成本管理应用研究

贾宁

中铁三局集团华东建设有限公司江苏南京210003

摘要：近年来，建筑市场竞争的日益激烈，施工企业的盈利空间越来越小，降本增效成为关系施工企业可持续发展的关键问题。责任成本管理作为科学先进的管理方法，是施工项目成本控制的重要措施。本文对责任成本管理在地铁工程中的应用进行探讨。

关键词：地铁工程；责任成本；应用研究

随着我国城市规模扩大，居民出行要求进一步增加，地铁作为一种快捷、舒适、方便的交通工具，逐步受到每一个城市的青睐。但目前国内绝大多数城市地铁市场处于低价中标的环境。因此如何通过逐步提高项目责任成本管理水平，实现企业经济利益最大化是亟待解决的问题。

一、责任成本管理概述

责任成本管理是施工企业通过特定方式，以责任中心部门为核心全局控制企业成本的一种方式。责任成本管理是以每个工程项目为责任对象，对其所承接的具体项目进行划分，再将划分后各部分成本进行具体分析的过程。责任成本管理是一个动态的过程，能够动态影响整个工程项目的进度、质量和成本费用。责任成本管理的实施使工程项目的各业务部门能够按照责权利细分为若干个责任中心，运用不同的预算编制方式从上至下逐级分解对应责任范围内的责任预算，逐级对施工成本进行动态管控。

二、责任成本管理作用

地铁施工项目要科学合理的设置目标成本，并且积极推行责任成本管理制度，以成本考核为依据，配套制定收入分配标准，从而增强每位员工的成本管理意识，从根本上提升企业整体经济效益。通过科学合理的责任成本管理制度对工程项目的成本和质量进行制约和管控，可以从根本上提高并强化企业全体员工的成本责任意识和工程质量意识，能够更好的促进施工工艺创新和施工质量改进，同时有效促进地铁施工企业由劳动密集型向技术密集型企业转化。责任成本管理在企业集约化管理的过程中起到了非常好的作用，有利于持续提升工程项目的施工效率和企业的经济利益。

三、地铁工程中责任成本管理的应用

1、责任成本管理总体思路

（1）明确目标，逐层分解

明确项目的成本目标，层层分解，责任到人，通过对比、分析，找出成本控制主要对象，制定控制措施。

（2）建立体系，完善管理

责任成本管理体系包括组织机构、责任分工、相应管理办法和制度等。建立适用的责任成本管理体系，明确责任目标，是做好项目责任成本管理工作的关键。

（3）及时核算，动态控制

抓成本管理，核算的及时性非常重要，通过施上管理过程及时的动态核算，及早发现成本管理漏洞，采取措施来纠正和控制，为施工方案的确定和资源配置提供支持。

2、责任成本管理步骤

（1）建立责任成本管理体系

在进行责任成本管理前，要先确立责任中心，在每个责任中心都要进行成本管理。以地铁施工企业为例，由于地铁施工企业的特殊性，采取对每一项工程项目进行责任成本管理，这样，就可以建立起职能部门、项目部、劳务队伍等不同级别逐级细分的责任成本管理。

确定合理的目标成本，进行科学合理的成本控制。各工程项目的计划部门要对相关责任中心进行分解并详细严谨的制定责任成本的管理范围，系统客观充分的考虑相关责任主体的实施状况，同时通过严格审核各级、各类责任中心管理者的实施行为，以便实现既定的企业管理的总体目标。企业在实施责任成本的管理过程中要按照明确的权责利的范围来规范督导每个部门和责任中心的管理者，同时也要给执行的责任部门以及责任中心管理者相应的独立行使权、为更好的履行责任提供宽松而必要的平台。科学合理的责任成本管理体系，能够及时准确的传递成本、费用、经济利润信息，并高效处理信息反馈的功能。

工程项目需要设成本管理领导小组，以项目经理作为组长，对工程、工经、安质、机物、财务、办公室等各个部门进行管理。领导小组的成立能够充分合理的对责任成本管理进行监督、控制，主管部门负责统筹整个工程的责任成本管理工作。

（2）优化设计与施工方案

施工企业成本管理的关键因素即是科学合理的施工优化方案，高效合理的施工方案贯穿、渗透于整个施工过程，比如，施工工期进度是否合理安排、施工组织是否能够有条不紊、机械设备是否体现优化配置等。方案的优化效果体现在每一个施工细节，同时直接影响到施工项目乃至整个企业的施工成本。因此，在进行方案选择时，一定要借鉴各相关部门的相关建议或意见并结合企业的各层级的相关利益以及企业的整体利益，作出综合优势最佳的预控方案。此外，还应特别重视临建施工方案的编制，通盘考虑项目全过程临建的需求，减少临建多次拆建产生的成本增加。

（3）工程数量和价格的逐级控制

对各个成本进行数量控制是成本管理的关键。成本管理往往是对价差和量差这两部分进行控制，对于价差，在市场经济下，价格围绕价值上下波动，因此在一般情况下，施工企业可以预测价格但却难以决定价格，这时，对量差的控制就成了施工企业成本管理的重点，这是责任成本管理的关键环节。

工程数量的控制主要体现在控制合同内的图纸数量。对于合同内图纸数量的控制，可通过设立台账的方式，同时经过多个部门的分别核算，经相关负责人严格审核后的确定下来的工程量作为最终的工程结付依据。施工过程中要严格控制劳务队伍材料用量，对于材料超耗等费用，要严格核算，从分包结算中扣除。

在工程项目施工前，相关成本管理部门一定要提前考察调研工程材料价格、工费价格以及运输机械租赁价格，再根据审核优化后的施工组织设计确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同，供料合同，设备租赁合同的最高限价。

（4）公开、透明的监督管理

地铁项目施工过程中，实施承包与专业的劳务分包相结合的模式，要防止产生利润二次分配的问题，将成本进一步控制。系统化的责任成本管理，需要各归口部门打实实际成本，以月度责任成本报表的方式由计划部门的审核汇总，审核完成后再定期开展责任成本分析会，工程部、工经部、机物部、财务部和办公室一定要各司其职，对项目实施过程中的每一个点进行有效分析控制并且做到权责分明。

（5）编制责任成本分析报告

编制责任成本报告，集中反映了相关单位在固定期间内所从事的经营活动的成本状况，通过编制责任成本报告，可以直观概括的反映责任单位计划预算工程施工的执行过程以及执行结果，同时按照相关责任项目的运营特点和施工条件，结合施工企业的综合利益目标，对生产经营活动进行分析、优化、调控，使企业经济效益得以持续提高。

结语：

责任成本管理是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的相互制衡机制，具有系统性，预控性，可控性、连锁性和责权利的统一性。责任成本管理体系制度一旦运行成熟，就如同一趟正在行驶的列车。项目管理者就是这个列车的火车头，各个责任主体就是依次组成的列车，配套的管理办法就是路线，运行机制就是轨道。在各方面的协同配合下，企业就如同踏上了快车道，在微利时代的洪流中逐渐强大。

参考文献：

[1]王孟钧，王涛，郑俊巍，等.地铁工程成本管控模式探索与实践[A].第十七届中国科协年会——分7综合轨道交通体系学术沙龙论文集[C].2015．

[2]王孟钧，娄南羽，徐磊.地铁工程成本管控范式转换及其过程研究——以北京地铁6号线一期工程9标为例[J].铁道科学与工程学报，2016（2）：375-380.