关于增强外向型企业核心竞争力研究

关于增强外向型企业核心竞争力研究

杨健

杨健（天津对外经济贸易职业学院）

摘要：随着世界经济一体化的进程逐步加快，中国越来越多的企业也在放眼望世界，希冀着在国外市场也占有一席之地，希望自己有朝一日也成为像宝洁、沃尔玛那样的巨型跨国公司。但中国企业一直以来只能说是成功的加工型企业，虽然国际上很多产品都标有MADEINCHINA但都只局限于低附加值的产品，企业如果想提高自己的世界知名度，必须具备一定的核心竞争力。企业究竟应在哪几个方面着手打造自己的核心竞争力呢？以下笔者仅提浅见以抛砖引玉。

关键词：核心竞争力品牌技术利益

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

依据此概念我们可以知道所谓核心竞争力就是别人难以复制和模仿的一种企业独具的能力。

让我们来看几家成功企业的状况

肯德基——一家经营成功的美式快餐店，除了能提供配料保密的炸鸡产品外（配方无法复制）和其他劳动密集型企业没有任何差别。产品组合也可称非常简单。且由于其连锁经营的特点使得企业的管理单一化、产品简单化、装修风格统一化，而使人误以为，肯德基=炸鸡+可乐，仅此而已。果真如此？看一下数据比较：

2007年，上海肯德基收入增长19%，净利润增长21%，；此外，杭州肯德基收入增长26%，净利润增长34%，无锡、苏州两家肯德基也分别实现净利润5000万元、1.07亿元；这三家肯德基07年贡献投资收益2600万元。

上海浦东全聚德大酒店2007年度实现营业收入1319.99万元，净利润144.85万元。2006年度营业收入1,200.96万元，净利润117.89万元。

这是关于2007年度肯德基与全聚德两家公司的经营业绩对比。众所周知全聚德是中国经营的比较成功的老字号但我们既从以上数据可以看出两公司之间不可同日而语。

可见肯德基的成功绝非炸鸡+可乐之如此简单。肯德基的成功关键在于拥有一套完整的，长期建立的管理体系。举例：肯德基的炸鸡五分钟销售不掉就要倒掉，肯德基在客户订单下达一分钟之内可以让客户得到想得到的产品，其他企业想做到恐怕很难，这就是肯德基核心竞争力的完美体现——难以复制和模仿。

通用汽车公司2008年第一季度，汽车业务的税前利润同比增长1.61亿美元，达到3.92亿美元，通用汽车在亚太区域的营业收入创下历史最高水平，达到55亿美元。而税前利润也劲增49%，从去年同期的1.92亿美元增长到2.86亿美元。《福布斯》2008年全球上市公司100强排行榜前20强通用公司排名第二。这主要是因为通用汽车在在原材料及生产成本控制上的持续改善。通用汽车采用先进的精益生产体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。上海通用使用具有国际先进水平的柔性化生产线，涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。其中通用公司的精益六西格玛质量管理体制的精到运用，使得公司在生产管理上独占鳌头。这就是通用汽车公司的核心竞争力的体现——难以复制和模仿。

全球最大的零售商——沃尔玛，之所以成为最大的零售商在于其“Everyday-low-price”的口号，但实施起来却绝非简单，这得益于其具备的世界最先进的物流配货管理系统，和其拥有零售界独一无二的通讯卫星。现代零售市场的竞争焦点就在于快速提供顾客需求产品的服务，这种服务的支撑体系就是先进的物流系统，所以沃尔玛能成为这个领域的领导者。

综合上面三个公司的成功经验，他们都具备有在管理方面的独特理念，而且这种独特的管理方式是别人难以复制和模仿的，这就是他们的核心竞争力。

再分析以下几个公司

早在90年代中期，三星就已经认识到，数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。三星公司决心把大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。经过几年的积累，三星公司终于成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器、液晶显示器、超薄笔记本电脑等领域。2007年，三星公司的专利数在全球领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星公司电信业务部门2008年第一季度实现销售收入5.55万亿韩元（折合美元55.75亿元左右），不仅比去年同期的4.6万亿韩元（折合美元46.21亿元左右）增长了将近21%，甚至比去年最后一个季度的5.37万亿韩元（折合美元53.99亿元左右）增长了三个百分点。

三星公司在数字技术的研发与数字产品的生产上已经超过了其模仿竞争对手索尼公司。其32纳米制程技术是芯片生产领域的“珠穆朗玛峰”。

微软公司以生产操作系统和办公软件而屹立于软件生产企业之林。从2007年开始的五年，微软公司将在中国完成1亿美元的战略投资和1亿美元的软件外包项目，并培训8万名各类软件人才，致力于打造微软全球核心研发基地，助力中国信息技术创新，仅2008年，微软中国研发集团在中国的研发投入便将超过2亿美元，人员规模则将于未来3至5年达到3000人以上。从其技术研发的投入力度上我们对其技术领先的理念可见一斑。

通过研究三星公司和微软公司的企业运作，我们发现技术领先是企业竞争力体现的重要砝码，科学技术将一直于未来企业发展中始终扮演最重要角色。而且现代国际贸易的壁垒也大部分来自于技术壁垒。可见技术水平是遏制企业发展的瓶颈，当然拥有世界上最先进的科学技术也将成为独一无二的核心竞争力。

下面我们就品牌建设再作一些分析

2007年世界品牌价值排名第二的就是宝洁公司。在与客户的沟通中，品牌是主要的媒介。从传统来讲，沟通或多或少走的都是单一方向，而在宝洁，每年要花上几十亿美元来告诉消费者要更大胆一些，根据顾客的实际需要来做广告。当公司集中力量把团队和市场界定于一种艺术的形式时，它就牢牢把握了可以与消费者交流沟通的方法。通过明察暗访的形式，以保证品牌的持久强大。

美国可口可乐公司以670亿美元的品牌价值，位居2006年度全球品牌排行榜之首。可口可乐公司的品牌运作成功点在于：第一始终保持其产品代表美国文化的传统地位而不变。第二是在保持传统的基础上大打品牌延伸策略之牌。这使得可口可乐公司成为路人皆知的产品。

可见成功的品牌——这一无形资产给企业带来的价值也是不可估量的，并且不是每一个公司都有世界知名的品牌。海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有感触地说，中国企业走向国际市场最大的困难就是品牌。中国电子企业在海外市场上依然停留在OEM状态，虽然出口连年增长，但只是在做贸易，没有做品牌。可以说，中国一直以来就充当着一个世界电子行业最大代工厂的身份，因为我们具有竞争力的品牌没有挖掘出来，完全凸显价值的国际化品牌少得可怜。

综合以上多个公司的案例和客观分析给我们的启示，我们可以得出以下结论：

企业的成长树模型可以简单描述如下

企业的成长与发展大致可以经历上图所示的三个阶段，一开始，企业谋求的是生存即在诸多的同类企业中经过激烈竞争而活下来，但企业活下来不是目的而是要发展成为追随者即能够效仿别人，并紧跟其后。最后企业才能谋求成为某一行业或领域的领导者。但是在企业发展的每一步若想从众多同等层次企业中脱颖而出，就必须有他们不可具备的核心竞争力。但在每一阶段企业的发展重点应该有所不同。

通过前面的案例分析，笔者认为在企业发展初期阶段，企业的核心竞争力打造应主要考虑管理水平，因为同等很低层次的企业很难在技术水平和品牌上有差异，因此基于管理的产品成本控制和客户服务系统就在竞争中尤显重要。企业应该学习先进管理模式，并尽量找到适合本企业发展的管理方法。企业应该强调通过授权、团队协作和培训来实现员工水平的提高。应建立学习型组织。竞争成功的关键是让所有客户都满意。企业应该积极听取客户的意见，并尽量满足他们的需求和期望，因为企业的未来需依靠强大的客户支撑，应尽全力为客户提供一流的服务。这是客户导向的必然结果。

在企业发展的第二阶段，企业的核心竞争力应着重体现在技术水平上。将企业的产品研发力度加大，与研究机构如大学、研究所密切合作、以便将前沿技术迅速转化为产品。此时企业接受的唯一理念是将各项业务都要追求卓越、高质量、有竞争力和高效率。鼓励任何形式的技术创新和创造。当年在三星公司的产品只属于世界二三流品牌的时候，三星公司的效仿者是产品一流的索尼公司，但三星公司正是借数字时代到来之机，以产品技术定点超越索尼而后来者居上的。

在企业发展的最高阶段，企业之间的竞争在品牌上就会有差异了。因此这一阶段企业核心竞争力的建设应重点考虑品牌建设。因为此时所有与之竞争的相似企业在管理水平和技术水准上差异较小。企业应重点培养客户的品牌忠诚度和注意品牌的拓展和延伸，在此方面寻找差异。因为这是企业利润的唯一来源。

总之，企业的核心竞争力是企业独具的，其给客户带来的利益也将是独一无二的。企业应在管理水平、技术研发、品牌建设方面尽量做到独树一帜。只有这样我们的外向型企业才能在未来的竞争中立于不败之地。也只有这样才能改变我国世界加工厂的局面而真正成为经济大国。

参考文献：

[1]格理，约翰逊.战略管理.人民邮电出版社.2006.

[2]郭国庆.市场营销.武汉人民大学出版社.2008.

[3]新浪网财经新闻.

[4]中华营销网.

[5]魏大鹏.精益化生产的技术支撑体系.天津科学技术出版社.2008.