总包模式下的项目管理研究

总包模式下的项目管理研究

陈伟斌

（宁波中天工程有限公司浙江宁波315000）

【摘要】总承包模式，是指通过总承包商与业主间签订合同的方式，确定整个项目中的设计、采购、试车运行、施工等各个环节，并由总承包商负责对各个工程环节的严格把控，而业主负责项目的全局监管，由此达到高质量工程施工效果。同时，由于总承包模式凸显出一体化的优势，因此，其在工程项目建设领域的应用，有利于提高该项目市场竞争力。但为了借助总承包模式来提高项目效益，必须做好项目管理工作，只有如此，才能保证项目质量。

【关键词】总包模式；项目管理；策略

【中图分类号】F284【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2017）16-0128-02

1.前言

在我国建筑行业稳步发展背景下，总承包模式因具备集成化、一体化优点，受到了行业和国家的关注。同时，由于总包模式下，项目生产效率将有所提升，所以，为了打造良好的总包模式发展空间，必须抓住此模式下，分部分项工程较多。而土建、水、电等专业较为集中，人员素质参差不齐的特点，实施项目管理工作，并在项目管理工作实施期间，精准定位管理内容、范围、深度、方法等等，最终优化项目管理环境。

2.总包模式概述

随着工程项目技术复杂程度的提升和规模的扩大、专业性的增强，总包模式开始被应用于路桥工程、大型发电厂建设等工程施工中，即由总承包商与业主签订合同，将项目中的一些设计、采购、施工工作交付给总承包商。同时，总承包商下属施工单位，将依据项目需求，把施工任务交付给分包商1、分包商2……，共同负责整个工程的质量、造价、工期、安全等方面的工作。而从总包模式主要内容角度来看，其共包括了三项。其一，是设计规划；其二，是采购管理；其三，是项目策划和施工管理。其中，设计规划环节的展开，要求总承包商应对施工方案可行性进行分析[1]。同时，完成详图设计、结构运算、设备选型、项目进度规划、造价预算等一系列工作，保证工程项目布局合理性。采购管理，主要是依据项目施工情况，对设备、材料进行跟踪、采购，并选择信誉度较高的承包商、供应商，签署合作协议。项目策划和施工管理，主要是按照业主要求，对整个工程进行施工、策划、评估。其中，策划内容主要包括了安保措施、费用、质量、进度、HSE等等。

3.总包模式下项目管理要点

3.1创新管理方式

在总包模式下，为了更好的满足业主要求，项目管理部门应创新管理方式。首先，由于总包模式下的工程项目质量是管理工作绩效的体现，所以，在项目管理期间，应严格参照《程序文件》、《质量保证手册》等规章，有步骤的实施项目管理，且追求以最小的投入获取最大的利益。同时，在工程项目管理中，为了调动总承包商单位工作积极性，需突出“以人为本”的管理理念，且引入一系列激励制度。如，考核制度、竞争制度、年薪制度等等，继而让总承包商更为积极的承担设计、采购、策划、施工等各项职责，并高效控制工程项目费用。其次，在总包模式项目管理作业下，应明确界定项目经理责任。即按照业主要求，规定项目经理需在总包项目中负责两项重点工作。其一，是协调监理方和业主间的权、责[2]。其二，是控制分承包商，就此规避事务纠纷问题。再次，在项目管理工作实施期间，为了保证工程工期、成本、质量“三大目标”符合业主要求，必须站在工程实况角度，落实施工方案和施工组织设计的编制工作。同时，以组织、经济、管理、技术等指标为导向，判断施工方案是否可行，若可行，则投入到使用中。除此之外，在项目管理方式创新期间，应结合质量、成本、工期“三大目标”，寻求目标最优化施工状态，最终达到高效性施工效果。

3.2加强服务控制职能

在总包模式下项目管理作业中，注重规范总包公司相关服务控制职能是非常必要的。首先，在总包公司资金控制权规范时，应采取集中控制和调配的管理方式。其中，项目经理对项目工程款的使用限额，由公司总经理经研究后决定。同时，项目经理必须按照计划管理，进行资金开支，就此避免工程资金呆滞现象的凸显。而若在工程款集中管理期间，业主资金到位不及时，那么为了保证工程进度，总包公司应按照双方签署的合同，为业主支付工程款，满足工程项目的进一步实施[3]。其次，在总包公司项目成本控制权规范期间，要求总包公司应按照工程实际情况制定以工程成本为限额的成本管理办法，且将其成本管理内容下放至项目部，让项目部中分包单位高效执行成本管理，并由总包公司负责参照工程性质、用途、工期等等，对项目费用实施拨款。再次，在人事管理权规划时，为了增强总包公司人员凝聚力，项目管理部门需在项目管理工作执行期间，为公司组建一支技术过硬、互相信任的专业队伍，高质量完成项目建设工作。

3.3明确各方职权

为了进一步优化总包模式下项目管理工作，需明确界定总包项目中各方职责。其中，在项目施工前期，为了避免合同结构执行问题，应注重在业主和总承包商合同谈判时，明晰土地拆迁、管线搬迁、行政手续办理、交通协调等管理主体是政府。所以，在工程建设阶段，总承包商需负责与政府机构进行沟通，完成合同中相关事项[4]。此外，在总包模式下，业主应负责总包方与监理方、设计方的协调工作。同时，在合同谈判时，充分发挥总包单位管理职能，让其负责项目建设期间的项目节奏、项目计划进度、项目变更、项目结算、项目结算周期等管理责任，而业主则负责对整个工程项目的监督和协调，由此保证总包项目的有序进行。

3.4强化安全管理过程

在总包模式下，项目工程的安全管理工作有利于推进质量、成本、工期“三大目标”的实现。为此，应从以下几个层面入手：

第一，在工程项目部安全管理工作落实过程中，应设置安全管理机构，由安全管理机构负责按照安全管理规章，对总承包模式下的安全进行控制、监督、事故调查，且由总承包商负责施工现场安全，即作为第一责任主体，安排专业的人员，对施工过程安全事故进行监管[5]；

第二，由于总承包商是工程项目的责任主体，所以，在工程项目安全过程管理期间，总承包商应与各分包单位保持着“相互促进，相互制约”的关系，对整个施工过程的安全环境进行监管，并明确界定管理范围、深度、层次等等。同时，制定安全管理制度。如，现场安全管理规章、现场综合应急预案、单项安全管理规章等等。其中，现场安全管理规定中应明确指出分包单位必备的安全条件。而综合应急预案的编制，需界定应急方针和各方职责。同时，明确应急预案执行过程中的人员职责、预警原则、人员职责、组织机构等等，就此实现对项目安全的高效性管理；

第三，在项目安全管理工作推进过程中，应严格参照《建设工程安全生产管理条例》，对设备等的安全使用实施监管。同时，在设备安全管理中，由总承包单位负责对特种设备进行检验，在检验时，参照产品质量合格证明、安装、维修等信息，检测设备使用安全，并待设备正式投入到使用中后，遵从1次/月的原则，校验设备运行状况，达到最佳的机械设备使用效果。此外，在机械设备安全管理中，应注重使用防晒外罩、防雨外罩等等，对设备进行保护，避免设备生锈，影响项目管理水平。

3.5识别项目风险

在总包模式导向下，为了做好相关的项目管理工作，应注重针对项目风险进行识别。首先，在总包模式下的项目风险识别时，应组建一支风险识别专家小组，并鼓励作业安全环保部、业主、工程建设部、生产一线等部门均参与到其中。而后，按照“宁多勿少”、“保质保量”的原则，进入到风险识别环节中。即先搜集项目资料，再运用头脑风暴法列出风险清单。然后，分析、识别风险，并征求专家意见，最终确定具体的项目风险类型。其次，在项目风险识别工作开展过程中，应明确界定各种风险识别内容。包括选址风险、国家政策风险、设计风险、投标风险、合同管理风险等等。其中，选址风险识别工作的展开，需要求相关工作人员对项目建造场地进行细致调研和论证，待论证后，确定具体的施工场地。此外，由于总承包模式下的项目管理也将面临成本增加风险、分包商违约风险、多项目同时施工风险、工期延误风险等一系列风险问题。此时，需对项目准备阶段、项目决策阶段、项目施工阶段、项目完工阶段的风险进行一一识别。其中，项目准备阶段风险识别，主要定位于施工人数不足、合同条款不清晰、准备工作不充分等内容。而项目决策风险识别，主要定位于调查不深入、调查数据造假等风险的识别。项目施工阶段，主要定位于业主违约行为、交货期拖延等风险识别。项目完工阶段，主要定位于验收方案制定不规范、分包商未按照合同履行相应义务等，就此通过项目风险的科学管理，打造良好的项目管理环境，避免风险的发生影响工程质量、安全和工期。

4.结论

综上可知，在总包模式项目管理环境中，对总承包商的设计能力和建造能力要求较高。所以，为了降低项目风险，满足业主质量、进度、费用等工程建设要求，应在项目管理工作执行过程中，从创新管理方式、加强服务控制职能、明确各方职权、强化安全管理过程等层面入手，严格把控总包模式下设计、采购、施工等各环节，达到业主期望。同时，科学确定总包项目管理的步骤、内容、范围、方法等等，更好地发挥总包模式一体化施工优势。

参考文献

[1]吴振全.论房建工程设计总包模式与全过程配合服务[J].招标采购管理，2016，14(08)：47-50.

[2]任红.总包模式下福清核电项目建安竣工文件的管理[J].中国核电，2016，11(01)：57-61.

[3]张洪军.油田建设企业海外项目EPC总包模式的探索与实践[J].当代石油石化，2014，12(06)：23-25+31.

[4]苏绍坚.核电项目EPC模式下总包方的设计管理[J].中国核电，2013，13(02)：173-176.

[5]王冰.投资+总包：项目管理模式的调整与完善[J].建筑，2013，14(07)：47-49.

作者简介：陈伟斌，男，汉，浙江宁波人，本科，宁波中天工程有限公司，研究方向:项目管理。