服务导向型人力资源管理研究回顾与展望

服务导向型人力资源管理研究回顾与展望

张帅帅李玲

（国网山东省电力公司东营市河口区供电公司山东257200）

摘要：对于服务性组织而言，员工和组织的服务绩效十分关键，良好的服务能够帮助组织在留住老顾客的同时吸引新顾客，进而带来财务收益。因此，服务绩效的影响因素是一个备受重视的课题，引起了来自人力资源管理、服务管理、营销管理等不同领域研究者的关注。

关键词：服务导向型；人力资源管理；展望

引言

当前关于服务导向人力资源管理系统与服务产出关系的研究更多关注内部工作系统对外部结果的作用效果，但影响通常是相互的。顾客的服务质量感知和员工的服务氛围感知二者之间是相互影响的，并在一定程度上保持方向一致。企业管理者应通过组织关怀、领导激励、适当权利下放等方式让员工感受到组织给予他们更多的支持。这样有利于提升员工的责任感，降低员工神经质水平。

1服务导向人力资源管理的影响效果

当前的研究所涉及的服务导向人力资源管理影响效果可以归为三类，即员工结果、顾客结果和财务结果。

1.1顾客结果服务导向

人力资源管理带来的顾客结果包括顾客服务质量感知、顾客满意和顾客忠诚。以提升服务质量为目的而开展的培训活动可以帮助员工掌握处理顾客冲突等问题的技巧，从而减少顾客对组织的不满情绪；以服务表现为基础的奖励和认可能促使员工寻求更好的方式去服务于顾客，这些实践活动都有利于提升顾客对服务的评价和看法。在营销管理领域，研究者认为诸如培训、奖励之类的人力资源管理活动是组织为员工提供的内部服务，这些针对员工的内部服务的质量会直接影响员工对顾客的外部服务质量。

1.2员工结果在服务导向

人力资源管理的影响效果上，研究者最先考虑的是对组织内员工的作用。早期研究针对人力资源管理的各项职能活动进行了考察，这些研究证实了某些人力资源管理活动对员工服务产出的积极作用。总体来看，形成了如下结论：第一，并不是每个人都能胜任服务工作，选拔并录用具有较高服务潜能的员工能够保证服务人员在提供服务时有积极态度，并为今后培训活动的开展奠定基础；第二，服务导向的培训可以提供给员工服务过程中必要的知识、技术和能力，以此提高服务人员的胜任力；第三，对于有良好服务表现的员工，给予奖励、反馈和认可能够激励他们更加主动并最大限度地发挥自身潜力，提供更优异的服务；第四，给予员工充分的参与权和自主权能提高他们的满意度，使其留在当前组织中，这也能减少顾客的流失。相比早期这些专注于某项人力资源管理活动的研究，新近的研究开始考察服务导向人力资源管理系统对员工服务绩效的作用。服务导向人力资源管理的宗旨就是激发员工的高质量服务表现来满足顾客需要，因此这类人力资源管理实践能够提升员工向顾客提供满意服务的能力、动机和机会，使他们表现出更多的助人行为、角色内绩效和组织公民行为。换句话说，员工对服务导向人力资源管理的真实感受和体验直接影响着他们的态度，能够使他们做出符合组织要求的行为，进而影响顾客的服务感知和满意度等。

1.3财务结果服务导向

人力资源管理的另一结果变量是组织的市场表现。有研究证明，服务导向人力资源管理实践活动与产品销量、市场收入和利润之间均有着十分紧密的联系。值得注意的是，在这些实证研究中，财务绩效大多被作为远端结果变量。服务导向高绩效工作系统会首先提高各分店的整体服务绩效，继而带来良好的财务绩效。更为具体地，服务导向人力资源管理实践有助于提升员工的服务能力；员工对自身服务能力的感知每提高6%，顾客满意度就会升高1.3%，相应的销量就会增加0.5%，即为组织带来400万美元的经济收入。虽然这一结果的外部效度有待考证，但这初步呈现了员工服务、顾客满意和财务结果之间的关联性。实际上，这三类结果变量之间呈现出一种递进的关系。换句话说，服务导向人力资源管理的实施首先对员工的行为和绩效产生作用，继而通过员工提供的高质量服务来影响顾客的看法和态度，最终帮助组织取得经济收益。

2未来研究方向

2.1服务导向人力资源管理可分为能力提升、动机提升和机会提升三个子系统。在明确了结构之后，研究者还需要明确服务导向人力资源管理的测量层次。人力资源管理系统是一个多层次构念。组织层面的人力资源管理是为了实现整个组织目标而实施的，它能被用于组织内的所有团队或分支机构；团队层面的人力资源管理则是针对在同一个团队或分支机构内工作的员工展开的，其目的是为了实现某个团队的目标；个体层面的人力资源管理则是指员工个体实际感知到的人力资源管理实践。基于此，我们有理由认为服务导向人力资源管理系统也应该是一个包括组织层、团队层和个体层的多层次构念。这意味着，在对服务导向人力资源管理进行测量时，首先要明确在哪一层面进行。当研究需要测量组织层面的服务导向人力资源管理时，应收集组织管理者的报告或将组织成员的报告进行聚合；在对团队或分支机构等的服务导向人力资源管理进行测量时，则应收集团队管理者的报告，或将团队成员的报告进行聚合；在考察员工感知的服务导向人力资源管理时，则应集中于员工个人的看法。

2.2服务导向人力资源管理实践的作用机制

当前的研究主要从资源、动机和氛围视角考察服务导向人力资源管理的作用效果。尽管每个视角都具有解释力，但缺乏有机的整合，因而难以系统地解释服务导向人力资源管理为何会产生影响。本研究认为，AMO模型是一个很好的整合框架。根据此模型，人力资源实践主要从三个方面影响组织产出，即能力、动机和机会。能力是指员工为了完成工作所应具有的知识和技能；动机主要涉及员工在工作中的态度、情感和积极性；机会则是指员工的哪些能力和贡献能够真正作用于最终结果。虽然有研究从能力和动机角度考察了服务导向人力资源管理的作用机制，但未有研究同时从这三个方面进行考察。事实上，能力、动机和机会这三条路径均可以解释服务导向人力资源管理对团队和个体产出的影响，且它们在这一过程中扮演不同的角色。在单元层次，服务导向的甄选和培训活动可以直接提高组织或团队整体的服务知识和技能，从而提高整体服务绩效，还可以使整个组织和团队以顾客为导向，激励员工为顾客提供高质量的服务。同时，服务导向人力资源管理对服务的重视有助于形成良好的整体服务氛围，提供更多的内在和外在服务机会，使员工更倾向于为顾客提供高质量的服务。在个体层次，服务导向人力资源管理系统可以通过对员工的甄选和培训来提高员工个体的服务知识和能力，以此得到良好的个人服务产出。基于服务绩效的薪酬、奖励和晋升活动则能够激励员工将自己掌握的知识和技能应用到服务于顾客的过程中，提高他们的服务意愿。服务过程中的员工参与和信息共享也能使员工在提供服务时有更多发挥自身主动性和潜力的机会。未来可使用AMO框架，同时考察三种内在机制，并比较这些机制传递效应的强弱。

结束语

服务导向人力资源管理是组织为了激发员工的高质量服务而实施的一系列人力资源管理活动，已有研究表明它对组织的服务产出具有重要影响。然而，相比于一般性人力资源管理，服务导向人力资源管理直到最近几年才得到学术界的关注。作为一种全新的人力资源管理实践，服务导向人力资源管理能为个体、团队、组织带来积极结果。未来的研究应对这一课题给予更多的关注，并将其应用于组织管理活动中，科学、有效地发挥其实践价值。

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