大型跨国广告公司激励机制分析——以日本电通公司为例

大型跨国广告公司激励机制分析——以日本电通公司为例

万文彦

（中国广核新能源控股有限公司，100070）

摘要：通过对世界最大的广告公司，日本电通公司现有激励机制的分析，窥探目前大型跨国广告公司成功的原因，以及对我们的启示。

关键词：广告经营；激励机制；电通公司

当代广告公司的成功与否主要取决于该公司创意型人才的质量优劣。因此，人力资本就成为广告公司赖以生存的重要资本形态，是广告公司经营管理的核心，在当代广告公司的管理结构中，处于首要的位置。

因此，如何很好的利用广告公司的人力资源，使其在单位时间内发挥出最大效率，成为一个广告公司能否在业界站稳脚跟乃至成为行业巨擘的关键因素。所以，良好的激励机制在广告公司成长方面就显得尤为重要。

一、当代广告公司中的激励机制：

（一）激励的含义及方式：

激励一词在中文中有两层含义：一是激发、鼓励。二是斥责，训导。在英文中“激励”对应的单词为“Motivate”，它来自于拉丁语，同样也有着双重含义，一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣。

从激励的中英文含义中可以看出，激励既含有激发、鼓励、以利益来诱惑的意思，也包括约束和归化之意。在管理理论中，绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动员工、激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和企业的效益。准确地说，激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。

激励的方式也是多种多样的。马斯洛的需求层次理论认为，行为目标是为了满足人们的需求和欲望。由此出发，激励方式可以分为物质激励与精神激励两种。同时，人的需求又可分为内在需求与外在需求。因此，激励也有内在激励与外在激励之分。

内在激励主要是通过精神层面的满足为目的。是通过兴趣与激情产生效果。而外在激励主要是以物质得到满足为目的，如外部的工作环境、薪酬待遇、周围人的评价等等。但是不论是内部激励还是外部激励，一旦产生效果，都会直接对广告公司人员的创新精神有所影响，也就会直接推动公司的发展进步。但相比较而言，内部激励取得的效果要明显好于外部激励。内部激励来源于人对事情的兴趣，因此，如激励得当，工作本身也会是一种对个人的激励。

（二）激励机制在广告公司中所发挥的作用：

（1）为广告公司吸引优秀人才。人才是各个企业特别需要的稀缺资源，特别是那些竞争力强、实力雄厚的广告公司，他们会通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引公司需要的人才，使广告公司迅速壮大。

（2）最大限度的开发广告公司员工潜能，充分发挥其才能与智慧。哈佛大学教授威廉詹姆士（W•James）发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20—30%的能力即可保住职业而不被解雇。如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。（3）留住优秀人才。一般来讲，各公司流失的优秀人才绝大部分直接加盟了竞争对手，因为这些公司与其竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取。只有一间拥有良好员工激励的广告公司才能挽留住自己辛勤培养的优秀人才。

（4）造就良性的竞争环境。这是激励机制发展的一个较高级目标。在广告公司内部形成一个良好的竞争环境。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

二、日本电通公司的激励机制：

电通是当今全球最大的独立广告公司，4A广告公司之一，是世界五大传播集团之一，是亚洲为数不多的可以与欧美四大传播集团在同一个舞台上竞争的日本王牌级跨国企业。电通总部位于日本东京，并在30多个国家设有子公司，50余个国家成立了合作据点。在全球广告代理业中，电通作为独立广告公司的年度销售总额连续24年位居世界第一。电通是第一个进入中国的外资广告公司，于1994年和中国国际广告有限公司等合资成立了北京电通广告有限公司。

电通提供以广告为中心的综合一体型沟通服务，涉及市场调查、咨询、品牌设计管理、公关、促销、大型会展运营、大型体育赛事运营、广告策划、创意、制作、媒体整合、区域规划等一系列高端服务领域。重视客户需求，注重科学合理的品牌策划是电通的一大特色。

能达到如此高度，这与电通自创的一套完善的激励机制是分不开的。笔者将其激励机制分成内部激励与外部激励加以探讨。

（一）电通公司的内部激励：

（1）考核制度

电通的考核制度是一视同仁的，不论是从事营业的员工或从事后勤管理的员工，大的评价标准和方法是一样的，即根据各自的具体工作特点进行考评。如，对于从事现场工作的人员就根据业务情况进行考评；而对从事后勤管理工作的人员，则根据具体目标完成的情况进行考评。

在具体实施中，员工会每半年向自己的上级呈交一份沟通文件，说明自己半年之内的工作目标和想要实现的目标。半年后，该员工会与上级进行一次会晤，上级会根据具体的目标对员工的表现进行评定。

在考核评级方面，电通历史上共使用过三种方式：上个世纪90年代中期以前，电通对员工的评定采取等级制度（Rank），评分的档次分为A、B、C三等。20世纪90年代中期开始使用评分制（Point）。评分的项目包括业绩、态度、能力、成果等几个方面。所谓的态度包括员工向上级汇报工作的情况、在业务中和有关人员的联络情况以及平时工作中和有关人员的相谈情况。成果主要看员工最初和上级协商后设定的目标是否完成和完成的具体情况。2000年，电通开始推行新的一种等级评定制度（Rank），评分的档次分为S、AAA、AA、A、B五等，在各个职位级别分别评出这些等级。

虽然表面看来，从评分制到五等级考核有着退步的嫌疑，但是这涉及管理学中管理成本和目标设立层级的权衡问题。

电通考核制度带的优势：电通的激励制度是其内部激励最有效的一种手段。它对员工有着相当积极的影响，员工可以通过提前设立目标确定自己未来想要的是什么，通过自己的努力达到目标，并且在达到目标的过程中，获得满足感。在整个过程中，完全尊重了个人的选择，公司并没有给员工个人任何压力，但却最大程度的激发了员工的自主能动性，使原本公司应予以个人的压力转化为个人内心给个人的压力。

（2）海外培养计划

电通公司从1998年开始实施MBA计划。具体实施过程为，每个局先推荐1人，大约每年有50名候选人。候选人将经过论文书写、高层面试和英文考试三个环节的层层刷选。应征员工经过电通方面考核后，方可申请美国学校，获得合适的就读邀请后，该员工就可被派往海外就读。如果该员工被名校录取，电通会提供相应的学习和生活费用。结婚的员工可以带家属同去，电通也承担一定的费用。

在海外培养计划的人选方面，公司的考察视点主要有三项：第一，应征者对海外深造的热情程度；第二，应征者如何看待电通课题；第三，应征者打算回来后如何改善电通。

海外培养计划的优势：个人发展与公司发展是相辅相成的关系，个人角度出发希望能在大公司内部学习更多的知识，汲取更多的营养。而公司角度也希望通过对员工的培养，给公司未来的发展带来更大的收益。通过这一培养计划，使大量优秀员工吸收了海外新知、体验异国文化，同时还形成了一个懂经营的团队，为其国际扩张储备了力量。这些培训也制造了“副产品”，就是额外效应：如增加了公司的吸引力、激励了年轻的员工、鼓舞了士气、增强了凝聚力以及提高了公司的声望。

（3）内部文化构建

电通公司内部文化构建主要分为两个实施项目：旧书市和企业内宣。

旧书市活动开始于1990，电通的员工可以把自己不看、不用的书捐出来进行义卖，义卖得到的款项，电通公司将捐赠给受灾地区、教育界以及儿童。此项活动不仅增加员工知识储备，而且通过举办慈善捐助，增加了员工对企业的向心力，增加了员工的荣誉感。

在公司内部的宣传方面，主要由：内部网、《电通报》、《电通人》和《advertising》承担。这些内部宣传媒体内容主要以公司内部的消息为主，加强内部沟通，建立学习型组织，加强企业凝聚力。

（4）新员工采用计划

电通每年定期有二次新员工采用计划安排。一次是“春季采用计划”，这种采用计划主要招收对象是第二年毕业的学生。电通对大学生的专业并不介意，但是看重学生的主观能动性。一个学生如果能够在就学期间发挥自己的主观能动性去完成学业，将被电通视为是值得赞赏的。

另外一次是“秋季采用计划”，这种采用计划不限制学历、经验，任何人都能应征，具有很强的开放性。因此鼓励了许多优秀人才的应募。这类计划同时也是对春天刚加入公司的新员工的一种激励，鞭策他们要不断地努力以避免在激烈的竞争中落后。

此外，电通也设有不定期的招募计划，“中途采用计划”。应客户的需求不断提高服务水平的需要，通过“中途采用计划”招募的员工往往是某个领域的专家，或是电通公司为了实现某一特殊目的而需要的特殊人才。这类人才往往通过在报纸或网络上刊登广告公开招聘。

新员工采用计划的优势在于：通过两项定期采用计划和一项不定期采用计划，电通公司与人才市场保持了既有秩序又富有灵活性的沟通渠道，在保证吸引各种人才进入电通的同时，既给内部员工以鞭策，又给外部应聘者以希望。

（二）电通公司的外部激励：

（1）薪资与待遇激励：

在日本的广告行业中，新员工的薪水一般都在同一个水平线上，没有太大的差距。但是，电通公司的员工在进入公司大约6年后，薪水一般会比同类公司的同期进入者高出一到两成。

另外，电通公司还为员工提供一定的住房补贴。东京的住房开支很大，一定的住房补贴对于刚工作的员工尤其具有吸引力。

电通公司能够成为日本广告行业内最有吸引力的公司之一，这同它有竞争力的薪资和待遇是分不开的。其带来的优势也是显而易见：1.具有高度的人员稳定性，进入电通公司的员工一般都不愿意轻易离开。2.未来拥有高薪的可能性，使人们将选择进入电通放在优先选择的第一位，这也为电通吸引了更多人才的加入。

（2）福利政策

电通大楼内部，有公司自己的医务室，而且设备先进程度超过一般的小型医院。

大楼4层有四个专门的员工餐厅，分别提供综合风味、和食、中餐、西式点心等不同的饮食服务。餐厅的布置也非常有艺术特色，温馨洁净，力求给员工一个好心情。这几个不同的餐厅都租给外部饮食公司，以促进竞争，保证员工享受到价格合理、美味健康的饮食服务。

另外，在大楼的25层、36层，设有专门的开放式的休息和研究空间。员工闲适时间可以在这里休息放松或做自己的研究。

电通员工一般每年有20天左右的带薪（带80%的薪水）休假。最长的带薪休假可长达40天左右。

广告行业竞争非常激烈，大多广告公司的员工时刻都处在精神高度集中的忙碌状态，而好的创意需要在一个相对轻松和谐的环境中才能产生，能够使其员工放松工作，减少后顾之忧的轻松氛围对一家广告公司的发展尤为重要。电通公司以人为本的福利政策不仅为员工创造良好的工作环境，使得员工倍感亲切，而且使人员流动性降低，大家都不会轻易离开。另外，最重要的一点是，在这样良好的福利政策影响下，会最大限度的开发广告公司员工潜能，充分发挥其才能与智慧，创造出更多的奇思妙想推动电通公司的不断进步。

三、电通公司激励机制给我们的启示：

首先，要注意激励的层次性和时间性。激励的类型和种类有很多，掌握好恰当的激励方式配合恰当的时机，对于广告企业这种以人才为资源的企业今后的发展来说尤为重要。在电通公司中，每一项激励机制的运行都有着较为严格的时间规定和严密的层次安排，这给激励机制的良好运行提供了可靠保障。

其次，坚持物质激励和精神激励相结合。由上文分析可看出，电通公司的成功的重要原因就是因为很好的结合了物质激励（外部）与精神激励（内部）。物质激励是基础，但精神激励是关键，将两种激励方式配合使用，效果事半功倍。

第三，掌握适度和公平的原则。在电通这种大型广告公司，人员配备相当复杂。但它们始终坚持着适度公平的原则，不论对在一线的创意业务员工还是在幕后的后勤保障员工，都享有同等待遇和福利，这就使激励机制惠及的层面最大化。

以上对电通公司激励机制的分析不难看出，在其获得巨大行业成功的背后，激励机制起到了非常重要的作用。推己及人，它对我国广告行业的发展也应有相当的借鉴意义。

参考文献

[1]姚曦.创新行为与广告公司人力资本管理[J].中国地质大学学报（社科版）2009年第9卷第5期:110-113

[2]翟静，马骥，鲁汇智，黄海涛.我国广告公司激励问题研究——以青岛A广告公司为例[J].中国市场.中国市场2010年第27期:30

[3]俣木盾夫.电通如何成为第一：全球最大广告公司的智慧、经验、方法与技巧[M].电通公司原文

[4]百度百科.企业激励机制[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/5422350.htm

[5]百度百科.电通[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/1554502.htm