以同业对标为导向建立管理提升长效机制

以同业对标为导向建立管理提升长效机制

石高杰唐艳静张志远

国网威海市文登区供电公司山东威海264200

摘要：围绕建章立制、常态运行、细化管理、强化提升，动态骨控、有序提升，补长短板、突破瓶颈"的管理提升目标，完县内部对坏机制，形成。对标、追标、达标、投标。常态运行模式全方位诊断分析指标、建立一问通诊断跟踪林生。'指标管理网络图。、。指标督办预警单。，细化指标管理落实对标责任，加强综今协调和专业协i?1，提高了问题诊断治理效率优化工作流程，建立了指标提升和综合治理的长效机制，促进了公司管理水平持结提升

关键词：同业对标；导向；管理；长效

近几年，文登公司同业对标工作存在内部对标机制不健全，内部对标体系的科学性、合理性有待于进一步提高，没有形成指标提升长效机制等问题，具体表现在：

（一）掌握指标体系不求其解。每年省公司会根据政策变化优化调整同业对标体系，部分岗位人员对新的指标体系不求其解，仅凭以往经验理解和填报指标，不了解指标体系构成要素的具体要求。

（二）指标责任未层层落实

职能部室对指标提升提出了量、质、期要求，专业部室却没有进行层层分解，指标压力得不到层层落实，职能部室要求高，指标责任部室执行起来却大打折扣。

（三）分析指标浅尝辄止

首先专业部室对指标现状和存在的问题调研不充分，不能对内在规律、制约提升的关键因素和核心因素进行深层次的分析其次，职能部室考核力度过小，专业部门对指标背后深层次的管理网题的分析缺乏动力。

（四）指标提升方式存在瓶颈

工作提升目标制定不合理，工作效率较低，先进的管理方式方法在指标提升过程中得不到有效应用，导致在日常工作中多走了弯路。

（一）建章立制，常态运行

完善同业对标责任体系和考核办法，形成同业对标动态指标考核机制和流程化优化制度，建立完善内部对标机制，通过对标机制对每项问题及其整改措施深入剖析，确保问题诊断准确，提升措施得力，形成“对标、追标、达标、提标”常态运行模式。

（二）细化管理，强化提升

层层分解细化指标和任务，确保每一项指标专人负责，专人管理。结合日常管理工作，对指标进行全方位诊断分析，落实对标责任体系，真正做到指标管理奖优罚劣，使内部对标评价体系更加科学、合理。

（三）动态管控，有序提升

对指标提升目标进行分解，根据管理提升的不同阶段，制定科学合理的阶段性目标，分别优化措施，实现动态管控和指标的有序提升。宣传典型做法和亮点经验，形成“抓两头、带中间”有序提升的浓厚氛围，深层次促进公司管理水平的整体提升。

（四）补长短板，突破瓶颈

深入剖析问题症结，补长管理短板，突破发展瓶颈，引入先进的管理理念，持续优化流程，因化改进措施，使管理提升工作常态化，持续促进管理提升，推进企业长足发展。

具体措施如下：

（一）完善对标机制，明确提升目标

文登公司把省公司同业对标指标和管理创新提升指标进行有机整合、统一管理，将内部对标划分为专业部门、供电所和班组三个层次，结合年度重点工作，按照全面覆盖、全员参与、全过程管控、全面定量的原则，建立内部指标的对标体系和考评奖惩机制。专业部门采用纵向对标与横向对标相结合的方式，对构成64项对标指标的300多项支撑小指标进行细化和研究分析，查找自身差距，明确薄弱环节，分析主、客观因素，制定切实可行的整改措施和提升目标、管理部门加强工作调度，组织审定整改措施的可行性并督促落实整改，定期通报指标完成情况及改进措施的落实情况，对实施过程进行监管和考评。

（二）使用“一图一单”，细化管理强化提升

为加强指标的总体管控，按照“严制度、重考核，优流程、强执行，比分值、看业绩”的工作要求，建立“指标管理网络图”和“指标督办预警单”，对有提升空间的96项指标细化管理，使内部对标评价体系更加科学、合理。在“指标管理网络图”中明确每一项指标的管理网络，确认指标总负责人、一、二级责任人、各供电所指标责任人及指标专责人，通过列明指标计算公式、统计口径、数据源，以及责任部门、年终段位、具体工作要求与考核要求、层层分解细化指标任务，确保责任位、压力到位、动力到位。对已经下滑的指标和有下滑趋势的指标加强综合分析，短期内能解决的，总经理签发“指标督办预告单”进行督办，限时办结；对短期内不能解决的，列入规划计划，明确质量要求。

（三）建立“问题诊断跟踪档案”实现有序提升

强化同业对标的动态管控，建立“问题诊断跟踪档案”，通过监控指标完成进度，强化指标管理责任，随时发现问题、诊断分析问题、落实解决问题，并最终终实现问题销号。理人员将每个标的变化情况，在跟踪档案中形成折线图，并将指标的提升计划和提升措施在诊断跟踪档案中更新，指标提升情况一目了然。建立周例会、月度例会制度，实行周公布、月展板公示管理，每月28日，根据当月指标完成情况动态调整下月指标目标，将目标分解到每周，每周五对公司内部对标结果进行公布，并在例会上对下滑指标实行“说清楚、讲明白”制度，形成每周对标找问题、查短板、定措施、促提升的问题“会诊”模式，通过“PDCA”的良性循环，实现阶段性工作目标。同时，定期总结提炼公司内部先进有效的经验做法，广泛选树、宣传推广公司指标提升典型，发挥典型引领带作用，建立“协同共管、闭环联动”的全过程管控，

（四）补长短板，突破瓶颈，建立管理提升长效机制

针对公司对标结果，分析存在的管理薄弱环节，积极开展现场调研，将qc管理和标杆管理等先进的管理理念?方式方法全面融入调研分析工作中。深入分析指标背后的深层次管理问题，运扩“鱼骨图”将问题逐层分析到末端因素，并通过流程优化，从源头解决问题。积极借鉴省市公司“管理创新提升专题网站”中推广的先进做法和典型经验，充分发挥专业部门的主导作用、强化管理改进，促进工作流程的优化提升。同时，以标准化作业为切入点，重点解决管理错位?缺位、失位相接口不清的问题，通过指标量化管理实现流程持续改进，通过优化管理流程来不断巩固对标成果，实现指标管理与流程管理的相互融合和提升，建立管理提升长效机制。

参考文献

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