论施工企业项目成本控制

论施工企业项目成本控制

邱丽娜

邱丽娜（兰州马力工程机械服务有限公司730070）

［摘要］施工企业要想提高经济效益，就必须把项目成本控制贯穿到从投标到竣工结算的全过程中去。施工企业项目成本控制，是指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所耗费的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在责任成本的范围之内，保证成本目标的实现。针对工程项目成本管理过程中产生的成本费用，施工企业要科学的进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。

［键词］施工项目；成本控制；问题及对策

彼得·德鲁克说过"企业家就是做两件事，一是营销，二是消减成本，其他都可以不做"。成本控制是企业抵抗内外压力的重要保障，企业发展的基础。施工企业要想提高经济效益，就必须把项目成本控制贯穿到从投标到竣工结算的全过程中去。

一、施工企业项目成本控制概述

施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所耗费的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在责任成本的范围之内，保证成本目标的实现。

二、施工企业项目成本控制中存在的问题及对策

1、工程投标阶段

市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，市场竞争激烈，企业忙于找信息，忙于投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业受各方面利益驱使，标价越压越低。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据行业有关调查统计，投标费用平均占到施工企业总产值的0.5%-1%，其中未中标工程的费用占到投标费用的50%左右，这是一项不小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

2、工程中标后的施工准备阶段

（1）制定标准成本指标

对项目经理层的目标责任成本和作业层工序标准成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序标准成本，然后进行成本核算；施工企业工序标准成本的测定，主要由预算员或造价员牵头，结合财务人员，工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序标准成本，按这种方法制定出先进合理的标准成本指标。

（2）编制科学的施工组织设计，确定项目责任成本

施工组织设计是指导施工的主要依据。根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法，质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在项目开工前，应确定项目经理的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本组成。公司管理部门根据投标报价预测事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目部的管理水平，确定其目标责任成本，目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值，在此基础上做好事中的目标成本计划。

3、施工过程中的成本控制

项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费和一些间接成本组成。施工期间的成本控制是执行目标成本的核心。在项目经理的领导下，就要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、经济措施，将实际的成本控制在目标计划成本内。

（1）人工费的控制

对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则。重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制定劳动定额，工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过标准工时指标。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，把人工费的开支，控制在目标责任成本范围内。

（2）材料费的控制

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、和周转材料摊销等费用及材料租赁费等。由于材料成本在工程成本中占相当重的比例，一般在55%-65%，因此，材料费的控制在项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。材料成本的控制包括用量控制和价格控制。

材料用量的控制，坚持按标准的材料消耗量，实行限额领料制度。规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期，分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。认真计量验收、坚持余料收回，降低料耗水平。加强现场管理，合理堆放，减少搬运造成的仓储损耗。材料价格的控制首先是卖价控制，通过市场行情的调查研究、公开材料招标、在保证质量的前提下择优购料，要以预算计划价格来控制实际采购价格。其次是运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法。再考虑到资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

（3）机械使用费的控制

机械使用费占施工企业项目总成本的20%左右，因此对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先根据标准指标核算出的机械台班消耗量，从实际情况出发，申请配备合理、经济的施工机械，对于使用时间短的特种机械，可以采用外租的办法，并搞好市场摸底。其次是严格控制机械设备利用定额和油料定额，开展单机、单车核算。工作量与油料、配件损耗进行配比分析。再充分利用现有机械设备，合理调度，尽量避免窝工，减少由施工组织不当引起的设备闲置。提高机械生产效率，降低机械成本。

（4）间接费用的控制

从财务管理的角度来看，间接费用多是半变动费用，控制好间接费用的开支，就要实施项目经理审批制度和财务审核制度。间接费用的项目繁多，包括管理人员的工资、办公费、差旅费、电话费、业务招待费、劳动保护费、上级管理费等其他费用，稍一放松，极易失控。因此要精简项目机构，定岗定员；行政办公用品，劳动保护费一律要计划采购，一律要登卡使用；差旅费、电话费、业务招待费等弹性费用，要根据项目规模制定限额，并严格控制。

施工阶段要建立项目月度财务收支计划制度，以月度施工作业计划为龙头，应用成本与进度同步跟踪的方法控制项目成本。成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

4、竣工后的结算分析阶段

项目竣工验收后，进入结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各工序的直接成本并与调整后的目标责任成本对比，对项目部进行考核，项目经理对班组考核，按照制定的规章制度进行奖罚。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预防的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到成本控制和提高效益的目标。

通过上述分析，可见成本控制的好坏事关企业的经济效益。项目成本管理是一项复合型的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资、任何一个部门出现纰漏，都会给项目带来损失。通过以工序标准成本为绩效考核标准，对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后考核分析。控制项目成本不突破企业先进技术和管理水平，实现了项目的最优成本，从而确保企业获得最大的经济效益和社会效益。

参考文献：

［1］何柸军.主编《建筑施工企业会计》.机械工业出版社.

［2］张迪.主编《施工项目管理》.中国水利水电出版社.

［3］张宝岭.主编《施工项目成本管理与控制》.机械工业出版社.

［4］何文明.主编《怎样进行项目成本管理》.电力出版社.