现代工程项目管理分析

现代工程项目管理分析

黄民睿

关键词：现代工程项目；项目管理；方法

一、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

1.满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2.由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3.满足项目已识别的要求和期望。

4.满足项目尚未识别的要求和期望。

二、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1.建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2.建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3.建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1.坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2.坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。

目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3.坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4.坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

5.坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

三、确保质量安全的前提进行进度控制

项目的实施需要制定计划。在项目实施之前必须事先制定一个切实可行的进度计划。同时在制定进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好施工进度，在编制进度计划时要有施工人员参加。为避免进度失控，监理工程师的工作需要贯穿于整个施工过程，在工程进度实施后应及时跟进并收集工程实际进展情况，编写施工组织进度控制，包括工程的开始时间、完成时间、持续时间、实物工程量及工作时差的利用情况等。从中了解施工过程中影响进度的潜在问题以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差。工程进度的调整一般是尽量避免的，但如果发现原有计划不适应实际情况时，为确保工期实现进度控制目标，就必须对原计划进行调整形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。

四、坚持项目成本控制制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织、技术和经济措施。首先，项目经理应全面组织项目部的成本管理工作，项目经理部的各部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。其次，应制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。第三，加强和改善施工现场人员组织、节约并合理使用材料、正确调配机械设备、精减管理机构。

五、质量控制

工程项目质量管理体系要覆盖工程质量形成的全过程，并使之有效运行。国家建设部也提出抓工程质量要实行两个覆盖，即要覆盖所有工程项目和覆盖每个工程建设的全过程，也着重强调了抓工程项目质量管理的重要性。管理也是生产力，工程项目应建立严密的质量保证体系和领导责任制，明确各自责任，通过监督检查内审和管理评审手段，对工程质量形成的全过程及其全部工程项目质量活动进行分析，有针对性地制定对策和改进措施，监管工程项目质量管理体系有效运行。另外，工程质量的形成受到参加工程项目施工人员的共同作用，因此要控制施工质量就要提高施工人员的质量意识。工程项目质量管理必须建立以工程项目经理为核心，技术负责人为主，专职质量检查员、施工队检查员、班组长及兼职质量检查员组成的工程质量管理体系，控制网络，对工程现场的质量、职能进行合理分配，并健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制，确保质量体系覆盖工程开工到竣工验收的全过程，保证工程项目质量管理目标的实现。

六、安全控制

工程项目安全管理要坚持“安全第一、预防为主”的方针。树立“以人为本、关爱生命”的思想。安全管理要从组织上加强安全生产的科学管理，建立企业的安全责任制度；建立健全各级、各部门、各系统的安全生产责任制，做到安全生产，人人有责；采取各种安全技术措施，改善劳动条件，消除施工中的不安全因素；采取积极有效的预防措施，做好各类事故的调查和分析处理。另外，施工项目的安全控制，必须根据具体项目的性质、施工的条件来制定安全控制措施，可采取政策规范的控制、安全生产权力的控制、团体压力作用等。项目部必须制定适合于本项目的安全计划，依法加强对项目安全的管理，执行安全生产责任制，采取有效措施，杜绝安全生产事故的发生。

七、结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。