中国传统家电制造业矩阵式项目管理模式

中国传统家电制造业矩阵式项目管理模式

黄舜冰

关键词：家电制造业；矩阵式；项目管理模式

1、家电制造业新产品开发项目组织架构需求分析

中国家电产业的新产品开发模式主要有两种：一种是先开发技术，然后在技术的基础上做出产品，再销售，此种模式在大型家电制造企业比较常见；另一种是依据客户需求寻找技术，完成定制产品的交付，此种模式在中小型家电企业中比较常见。但是这两种模式在新高速发展的今天和客户需求充满个性化挑战的时代都遇到了极大挑战。现中国家电制造业都在向集成产品开发模式转变，即新产品开发既要满足客户个性化需求，又要保证快速交付，还能将技术风险提前化解，在产品上达到可共享、可批量、可复制。

这种环境下，产品开发项目的成功需要产品线及资源保障线形成的矩阵的支持。中国家电制造业产品开发项目组织架构的需求主要体现为：

1.1有利于产品开发项目的快速交付

①能够体现项目经理对项目成员的领导权力，有利于项目团队对于各种变化的快速反应；②有利于项目成员的专业能力提升，消除技术不稳定对项目带来的影响。

1.2有利于资源模块的核心竞争力的提升

结合以上需求，以横向产品线及纵向资源线组成的矩阵式项目组织架构是比较合适的选择。

2、家电制造业新产品开发项目现有组织架构特点分析

当前，中国家电制造企业普遍存在的现象是产品开发主要由技术部负责，资源部门各自为政，形成了一套以技术部为核心的项目组织架构。该项目组织架构中，往往由技术部负责产品开发项目，技术部经理又任命某技术员担任项目经理开展项目工作，项目负责人再将项目工作按照职能模块进行分解，下发到各个资源部门。此种模式下，作为项目经理的技术员本身是技术专家出生，其核心业务在于技术能力的提升上，项目管理只是兼职，导致其对于项目变化的反应相对比较迟钝，且在项目开展过程中无法指挥职能模块员工的工作，项目进展很难被监控到，往往在交付环节才能发现异常，上升到各部门经理层次进行“救火”，导致项目很难对市场需求做出快速响应，项目团队只为技术负责而对于市场和财务的成功比较迟钝，无法有效促进企业的战略目标的实现。

3、家电制造业新产品开发项目组织架构改善设想

3.1组织架构的选择

中国家电制造业产品开发项目组织架构的需求既要有利于产品开发项目的快速交付，又要有利于资源模块的核心竞争力的提升；既要能够体现项目经理对项目成员的领导权力，有利于项目团队对于各种变化的快速反应，也要有利于项目成员的专业能力提升，消除技术不稳定对项目带来的影响。

矩阵式项目组织架构主要由横向的产品线及纵线资源线构建成的矩阵式组织架构，横向产品线由项目经理负责产品实现过程的项目管理，在此过程中项目经理决定各个项目成员做什么、怎么做，并对成员的项目工作进行评价；纵向资源线由部门经理负责管理，主要负责为项目指派核实的成员，同时负责成员的专业技能培养、职业发展通道的建设，并为项目提供必要的资源保证。项目完成后，所有项目成员返回各自部门。

在矩阵式项目组织架构中，项目团队是由各个职能部门经理依据项目需要指派的人员组成的临时性项目团队，团队成员既接受项目经理的领导，同时也要接受部门经理的领导。

3.2矩阵式项目组织结构优化思路

①各环节的承诺能否兑现；

②横向产品线与纵线的资源线规划是否合理，是否便于管理；

③单项目管理与多项目管理的职责是否明确，单项目管理能力是否足够；

④三级计划体系及结构化的管理流程是否清晰、合理。

只有上述条件满足，矩阵式管理才能得以顺利实施。而对于项目成员的多重领导问题，可以通过改进矩阵管理模式，动态控制管理细节来消除。依据项目所处环境来灵活选择强矩阵模式、或弱矩阵模式、或混合矩阵模式。实施过程注意职能线的静态管理和产品线的动态管理，注意确保团队成员在任何时候只对一个上级负责，任务完成后对新上级负责。

a.强矩阵实施环境

强矩阵是指项目经理直接管理项目成员，项目成员全职为单一项目服务，相当于职能经理将人员阶段性外包给项目经理，双方约定好人力资源的承接与释放。成员在项目实施的某些阶段，所有任务由项目经理下发，绩效由项目经理负责，但是任职资格仍然由职能经理评定。

由于强矩阵模式极其接近项目制，对于企业资源的占用情况严重，不利于企业资源利用率的提高，需要对强矩阵模式的数量进行控制，一般采用的原则是项目优先等级的前三名，且项目成员尽可能选择在关键路径上或者关键工作上，非关键工作成员无需全部规定全职参与。同时，由于项目经理都希望采取强矩阵的管理模式，为了配合企业资源的动态分配，采取强矩阵的同时也要对项目经理设置考核指标，可以通过对资源的及时释放率考核来让产品线及时释放资源，同时对不同等级的成员设定不同的人力成本来避免项目经理只要高水平成员。

b.弱矩阵实施环境

弱矩阵中的成员通常参加两个或以上的项目活动，很有可能出现项目成员同时接受多个项目经理的领导或者没有领导的现象，此时可以将项目成员释放给职能经理管理，项目经理将任务打包分包给职能单位完成。

此种模式主要运用于技术成熟度高，周期不紧张，且相对比较简单的衍生类产品开发项目，但是此种模式下需要对职能经理的项目分包完成率进行考评以保证项目的运行效果。

c.混合矩阵实施环境

对于企业的大部分项目而言，采用强矩阵对于资源利用率来说无法被接受，采用单纯的弱矩阵，又很难保证项目实施效果，此时可采取混合矩阵的管理模式。即关键路径上的项目成员或核心成员采取强矩阵的资源承接的管理方式，而次要任务的人员可以采取任务外包的弱矩阵式管理模式，这样既能有效控制项目的核心业务，又能合理释放非关键任务资源，有利于公司发展。

综上，对于企业核心关注的几个重点项目，采取资源承接的强矩阵管理模式；对于技术成熟度高的衍生类产品开发项目，采取任务分包的弱矩阵管理方式；而对于大部分中间层的项目，可以依据项目需要，采取核心业务人员强矩阵管理、非关键工作人员弱矩阵管理的混合矩阵管理模式。

而项目经理的任命，建议成立项目部，直接归属产品经理管辖，以改变当前技术骨干担任项目经理的现状，解放技术骨干的同时，通过能够花费精力进行项目管理的专职人员更好地进行产品开发项目的全面管理。

结束语：

随着中国家电行业的快速发展，市场需求的变化将越来越频繁，新产品开发项目对于项目组织架构组建的需求也将是动态变化的，如果一个企业的项目组织架构不能有效服务于其产品开发项目，必将导致新产品开发的低效，从而使企业失去其核心竞争力。

参考文献

[1]（加）罗伯特.G.库伯.新产品开发流程管理.2003.1

[2]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK指南）

[3]周辉.产品研发管理：构建世界一流的产品研发体系.电子工业出版社.