初探承包方在国际工程中的合同管理中国水利水电第八工程局国际公司

初探承包方在国际工程中的合同管理中国水利水电第八工程局国际公司

黄鹏

湖南省永州市425600

摘要：本文主要以新中心电厂建设的实际案例，从承包方角度，初探工期计划管理、索赔变更管理、分包合同管理，以期能给从事国际工程合同管理的广大人员带来一定的启发。

关键词：国际工程；合同管理；承包方；分包；工期；索赔

一、国际工程项目合同管理特点：

1.1国际工程的实施涉及面广而杂，属于跨多个学科的系统工程，工程中的采购一般来自数个国家。例如新中心电站主体工程主要由11个系统组成。其中，该电站的主机设备由德国西门子供应，其他附属设备由国内众多厂家提供。

1.2国际工程的实施面临风险多且严峻，在委内瑞拉实施的工程项目中，承包商在不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境下，在项目履约过程中一般都将面临政治风险、资金风险、合同风险、非传统安全风险等。

1.3国际工程在实际履约管理工作上难度较大，例如委内瑞拉米兰达州州政府投资建设的高速公路项目，该项目是由中资企业和委内当地公司组建成紧密型联营体承建的，由于联营体，监理，业主三方的人员来自数个国家，在处理具体事务时的文化与思维差异性较大，导致项目工程进度的推进工作异常困难且效率较低。同时，由于委内当地分包商都实行劳务和采购属地化，加上法律制度和文化的不同，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得项目在实际的合同管理中合同纠纷事件较多，工作量较重。

二、承包商在项目实施阶段的合同管理

2.1合同工期计划管理

在EPC合同中的计划管理，是按与业主签订的主合同中规定的既定的里程碑和工期，在最小配置资源的条件下，对各项合同所要求的施工活动进行时和量的确定，即合同所要求的工程进度计划。围绕这一进度计划，针对不同的部门、不同的时段、不同的施工部位、不同的资源等，衍生出部门工作计划、长短期资金计划、材料计划、设备及零配件计划等。从某种意义上说，计划管理程度的好坏将直接影响一个工程的成败。

2.2合同索赔和变更管理

2.2.1新中心电厂存在最大的索赔隐患--工期索赔

新中心电厂最大压力不是来自价格，而是来自工期。从授标之日起，9个月工期的砝码就已经全部压到了工程索赔上，业主的政治性目的的最低时间与我们的实际合理的工期差自然而然地成为了众所期望的工期索赔目标量。为此，索赔管理工作也自然而然地成为了工程中的一项重要合同管理。

2.2.2加强索赔与变更的措施

一是有针对性地对各类有关原始记录的信函回复，采取了只要沾到合同责任就有回函的做法，从根本上避免了索赔评估中的真空现象；

二是在自身记录方面，制定和规范合同要求的各类现场单证的填报和录档程序，做到了按月核查和跟踪现场事件。需要指出的是，索赔和变更的原始记录并不只局限于现场和技术，仓库、后勤、机电等的各种原始记录都将是费用和时间分析中不可缺少的一部分。

2.3分包合同管理

2.3.1新中心电厂分包合同特点

第一、所有分包商进入新中心电厂项目必须经过业主PDVSA的严格审批，在注册、劳工、财务、经验等都必须符合PDVSA石油行业的规定，进入门槛高，PDVSA审批速度慢；比如，当项目部与一些有意向的分包商达成一致的时候，该公司却不能通过PDVSA的分包商审核，能通过审核批复的公司价格难以承受。为此每项分包工作进展都耗时。

第二、所有进场分包商的工人必须来自PDVSA石油行业自己的系统（SISDEM），合同签订之日第二天分包商可以进场，但是分包商向PDVSA的SISDEM提交用工申请到工人到现场工作大概要耗时一个月，中间要经过各项审查、随机选人、登报公示、面试、体检、培训、进场安全教育等等。同时分包商对工人的管控非常有限，导致劳动效率低下。

第三、分包商合同意识淡薄，分包工期难以符合合同要求，对于工期延误，分包商会给出各种说辞推脱责任，甚至搬出业主PDVSA的相关人员来帮助解释这是符合当地法律法规的要求。

第四、分包商卖方市场意识强烈，常常以停工来威胁以达到其经济目的。SISDEM系统工会组织渗透到每家分包单位，有时候工会与分包商联手对付发包方，以获得各自利益。

第五、分包商非常注重施工工序，严格（有时候甚至机械）按照理论进行安排每道作业工序，缺乏灵活变通。

2.3.2分包合同管理措施

第一、充分准备。按照工程局的体系文件，812联营体制定了《委内瑞拉新中心电厂项目812联营体分包工程管理办法》、《委内瑞拉新中心电厂项目812联营体工程计量管理办法》《委内瑞拉新中心电厂项目812联营体分包结算管理办法》，并且成立分包管理机构。确定分包合同的模板格式，经过向其他在委中资企业学习以及向律师咨询，确定了分包合同的范本，合同内容规范，权责条款明确，充分考虑了所在国经济、政治、税务等实际情况，较好的规避了合同风险，为工程的顺利运行争取了宝贵的时间，大大提高了工作效率及工程进度。

第二、积极与PDVSA沟通。充分利用PDVSA的分包商资源，借鉴PDVSA的分包经验，特别是分包过程中应该注意哪些风险（PDVSA每一份分包合同都需要通过合同、人事、法律事务部门的严格审核，在规避可能出现的合同纠纷方面比较有经验）对于专业性、当地协调性要求较高的分包工作，充分考虑PDVSA的推荐意见，比如，400Kv出线并网分包就涉及到与PDVSA、委内瑞拉电力公司、当地市政部门、交通部门的沟通，为此该分包商的来自PDVSA推荐。

第三、自营-分包动态调整，多种模式相结合。根据委内瑞拉新中心电厂项目的需要以及当地建筑市场的特点，以及现场的分包情况进行动态调整（自营和分包相结合的管理模式），项目部对于在关键线路上的工作如大规模的主体项目、结构复杂部位等工程采用自营的施工模式；新中心电厂项目也采用多样化分包模式，如围墙、土方回填等采用分包模式、400Kv出线并网采用EPC分包模式，自营-分包动态调整、多种分包模式在委内瑞拉新中心电厂项目部的运用最大的效果就是812联营体能够控制整个现场的施工进度，有效配置各种资源，不仅保证工程顺利实施，也节约项目成本。

第四、引进成建制的分包单位。项目部从国内挑选一家有着丰富经验的成建制的安装分包单位，即武燃-深南电联营体。成建制安装单位配备了相应的技术指导、施工安排、施工工艺、调试运行等一系列的人员，从而大大减少了主承包方的工作量。除厂区内分武燃-深南电联营体负责的主要永久设备安装外，项目还需完成向外输电设400Kv出线接入对侧变电站设施的安装施工，这些机电设施的安装涉及对外土地征用、市政水电管线移除、跨高速公路、跨115Kv线路、委内瑞拉国家电网断电等等需要协调的问题，而中水集团刚刚进入委内瑞拉市场，对当地的政策及各方面的关系不是很熟悉，如果由812联营体完成这些工作，必然会产生一系列争议的问题，鉴于这种情况，项目的400KV出线施工时，项目部果断决定引入成建制的当地有专业输变电线路分包商，签订EPC总价合同，由分包商负责协调相应问题，彻底避免了工程工期的延误。

三、结语

承包的中资企业应该从国际工程项目的客观条件出发，结合企业自身的特色优点，不断完善和提高合同管理水平，适应国际市场激烈的竞争，谋求在国际工程承包的大市场中不断开拓。

参考文献：

［1］何伯森.国际工程合同与合同管理［第二版］．北京。中国建筑工业出版社，2010

［2］韩宏伟.国际工程合同管理初探四川水力发电第28卷增刊2009年10月