工程项目集成管理现状研究

工程项目集成管理现状研究

聂毕捷

聂毕捷

（铜陵学院建筑工程学院12级工程造价专业安徽铜陵244000）

摘要：由于项目管理这一学科在我国出现较晚，我国的项目集成管理还存在很大的上升空间，文章通过对国内外项目集成管理的比较，对国内该学科的发展发表了一些浅见，希望能对目前国内项目集成管理的发展有所帮助。本文主要分析了目前国内项目集成管理的现状，对工程项目的重点要素的集成管理（即项目的工期和进度，造价，质量等要素的集成计划管理方法和集成控制方法等）也做了详细的介绍。

关键词:工程项目；集成管理；成本；质量

Abstract:TheintegratedmanagementofChinahasmuchroomforgrowthbecausetheprojectmanagementappearedinChinarecently.Comparingtheintegratedmanagementofdomesticandinternationalproject,theauthorofthisarticleputforwardsomesuggestionswhichhopingbenefittothedevelopmentofChineseintegratedmanagement.Thispaperanalyzesthecurrentsituationofdomesticprojectsintegratedmanagementandmakesadetailedintroductionaboutthekeyelements(suchasthedurationandprogress,cost,qualityandotherelementsofintegratedprojectmanagementapproachandintegratedcontrolmethods.etc.)integratedmanagement.KeyWords:EngineeringProjectIntegratedManagementCostQuality

在二十世纪八十年代前后，“集成”和“配置”首先被用于信息产业，随着社会的发展，高层和复杂建筑的增多，工程日益复杂庞大，一些研究者将“集成”和“配置”的原理运用到了工程项目管理中来，提出了“工程项目集成化管理”的概念，这就是工程项目集成管理的雏形。国内对于工程项目集成化管理的研究始于1988年，同济大学的丁士昭教授提出的“建设项目寿命期集成化管理”掀起了国内研究的热潮，随后，许多专家学者从项目范围，时间，成本，风险等多角度进行研究并取得很多成果，但是依然没有形成一个全面系统的工程项目集成化管理的模型。

项目管理，就是运用各种相关的知识，技能，方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所展开的各种计划，组织，领导和控制等方面的活动。20世纪90年代前后，项目集成管理出现并被拓展和应用成一个专门的项目管理知识领域。简言之，项目集成管理是一项系统性，整合性，综合性和全局性的项目管理工作。美国项目管理协会的项目管理知识体系中有关项目集成管理的定义为：“项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别，界定，合成，统一，协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。在整个项目管理中项目集成管理具有合成，统一，关联和集合等方面的特点，这些不仅对于项目的成功实施是至关重要的，而且对于满足项目相关利益主体的需要和管理他们的期望方面也是很重要的。”在中国，项目集成管理的概念众说纷纭，尚没有统一意见，缺乏系统化概念。我赞成戚安邦教授的观点：项目集成管理是一种为找出和实现具体项目的各个阶段和各项活动的管理，各个专项或各个知识领域的管理，以及项目全体相关利益主体的要求和期望的合理配置关系，人们所展开的一系列的项目各方面综合平衡和关系合成方面的集成管理工作。开展项目集成管理的根本目的是要努力找出并实现项目自身客观要求的配置关系，从而将项目各项活动，各个要素和各相关方集成为有机整体.

对于建设工程项目来说，工程的质量无疑是最重要的。如何能在保障建设工程项目质量的前提下，实现项目相关利益主体（项目业主，总包商，分包商，供应商，政府主管部门等）的利益最大化就是项目集成管理研究和探讨的主要问题。盲目的追求“多快好省”或者大幅度的突破项目预算都会导致项目的失败。因此，项目集成管理是项目管理的关键所在。如何通过项目的科学集成工作，实现项目各方面（项目全要素，项目全团队项目全过程）的合理配置则是项目集成管理的核心所在。

在国际上，最先开始项目管理研究的国家是美国，现代项目集成管理概念也是由美国学者率先提出的。美国的ProjectManagementInstitute做了大量的研究。工程项目集成管理是对建设项目开发需经历的三个阶段，即决策阶段，设计阶段，实施阶段（招标阶段，施工阶段，竣工验收阶段）的全过程全方位管理。国际上，以市场机制为基础，经过长期总结完善的一整套先进的项目管理模式（如CM,DBM,TKM,PMC,Partnering等）日趋成熟。相比较而言，我国的项目管理起步晚，拿建设工程项目来说，虽然注册工程咨询师已经开考多年，但是工程咨询制度却没有发挥其应有的重要作用。通常的做法就是设立一个项目经理的职位，由项目经理全权负责。有些项目经理甚至没有经过专门的培训，没有掌握先进的科学的工程项目管理方法。

项目集成管理不同于所谓的项目综合管理，更不仅仅是对项目所要用到资源的简单整合，而是为实现项目合理配置所进行的管理，是为实现项目全面优化的系统管理，是针对项目各方面全面协调的管理，也是按照统一授权开展的全面管理。因此，在管理要素更加广泛多样的现代社会里，集成管理的要素必然更加宽广，从人，财，物，到信息，知识，策略，组织等都是集成管理的要素，即涵盖所有的软，硬件资源要素。在如今这个知识爆炸的时代，集成管理强调对知识的创作，因此，高学历高素质的复合型人才被广泛需要，他们既要掌握专业技术，又要掌握一定的管理知识。

下面对工程项目的重点要素的集成管理，即项目的工期和进度，造价，质量等要素的集成计划管理方法和集成控制方法等做详细介绍。

1.项目工期和进度的管理

项目的工期，就是指一项项目的完成在日历上持续的时间，即从开始的日历日期到结束的日历日期这一时间段，包括完成该活动的历史和法定节假日。项目进度控制是指在既定的工期内，对工程项目各建设阶段的工作内容，工作程序，持续时间和衔接关系编制计划，并将该计划付诸实施。由于受施工过程中多种不确定因素(如天气情况等）的影响，项目的进度经常会与先前制定的计划不同。出现偏差时，要迅速找出原因，并根据具体情况作出适当的调整。工程建设的费用分为直接费用和间接费用两个部分，而进度的加快，减慢都会对他们产生很大的影响。要加快工程的进度，就要增加施工人员的数量或延长施工人员的工作时间，同时也要增加材料的投入量和设备的数量，这看起来项目的费用会增加。但是因为建筑材料的价格具有不稳定性，加快工程项目进度可以缩短材料使用时间和设备占用时间，结合现阶段材料的价格在不断的攀升的市场情况，进度的加快（工期缩短）可以在一定程度上降低工程项目的费用。而进度的减慢，会导致工期的延长或施工“前松后紧”。前者可能会超过合约上的预订工期，让施工企业面临巨额的赔偿；后者，则会为了按时完成工程项目，后期拼命赶工，甚至偷工减料，存在巨大的安全隐患。

对项目工期和进度的合理管控可以按照以下方法进行：首先制定合理的施工计划，根据合同约定的工程项目期限，采用甘特图，关键路线法（CPM),计划评审技术（PERT)等辅助手段绘制详细的进度表（如图）；

其次，按照施工项目的类型，规模，施工条件和对进度执行要求程度等具体情况，确定时间间隔，跟踪检查施工实际进度；第三，对收集到的施工项目实际进度数据进行整理，形成可以与计划进度有可比性的数据；最后，用施工项目实际进度与计划进度进行比较，得出结论（与计划进度相一致，超前，拖后），常用的比较方法有：横道图比较法，s型曲线比较法，香蕉型曲线比较法，列表比较法等等。

2.项目造价的管理

施工企业工程造价管理是指项目实施过程中，对施工所消耗的人力，物力进行指导，监督，调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划的范围之内，以保证造价目标的实现，并尽可能将实际造价降到最低。纵观现有的企业工程造价管理体系，大多存在明显的滞后。主要原因是所采用的工程造价控制模型仅仅考虑了成本造价，而忽略了工期进度。但是，建设工程的造价和工期是密不可分的。二者相互作用，相互影响（如图）

因此，应在对造价控制的同时考虑项目的工期与进度。由于工程施工时项目的进度是不断变化的，故对项目造价的控制也应采用动态集成控制管理模型。

具体来说，工程造价动态集成管理可以按照以下三点操作：首先，将工程项目进行分解，结合工期进度，建立各部分的造价动态模型；其次，对管理组织进行分解，落实责任到岗到人；第三，要有完善的造价动态跟踪监管机制，必要时可安排专人及时调整造价预算及施工方案，以实现对建设项目工程造价的动态管理。

3.项目的质量管理

工程的质量是工程项目的核心，也是国家经济的命脉。没有质量，不仅没有收益，还会带来巨大的经济损失，甚至会造成人员伤亡。在英国，美国等发达国家，通行做法都是投资人（甲方）委托专业的工程公司全过程全方位的管理工程项目，他们经验丰富，严谨细致，很好的防止了施工企业偷工减料，保障了建设工程项目质量。而国内的工程项目多数有投资人（甲方）自己监管，他们大多缺乏专业的知识，并不能有效地防止施工单位偷工减料。虽然现在每个建设工程都配备监理，但是工程事故却屡屡发生。中国从事建筑行业的人非常多，人员素质参差不齐，工程项目质量管理的现状着实令人担忧。

对于项目的质量管理，首先施工方要严格按照国家制定的相关法律法规，行业规范，根据建设工程项目的设计方案，不折不扣的完成。

其次，质量保障体系要覆盖施工的全过程，项目经理要有极强的责任意识，公司的总工程师和技术负责人要不定期的深入一线，进入施工现场检查工程质量。对施工现场的质量职能进行合理分配，形成分工明确，责任清楚的团队。第三，加强对材料的质量控制，材料质量是工程质量的基础，材料质量过关是工程项目质量合格的前提。应该明确材料的质量要求和技术标准，对用于工程的主要材料，进场必须具备出厂合格证和材质化验单，材料检验和进场监理工程师见证监督下进行。最后，是对工程项目质量的动态监控，对已将完成的部分进行检测，保证工程的质量。

以上是对工程项目集成管理中工期，成本，质量这三个要素管理方法的分别介绍。通过上文不难看出，工程项目集成管理中工期，成本，质量是息息相关的，他们互相影响，共同作用。

质量、成本、工期“三大目标”在工程项目建设实践中是对立与统一的。在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，由于建设工程项目受包括气候条件在内的多种因素的影响，也不可能使每个目标都绝对按照项目管理者的意图进行。因此，在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行多方面的计算分析比较，做到分项目标最优化。必须强调的是，工程“三大目标”是同工程安全可靠性和使用功能目标密不可分的，所以，在施工中，工程的安全目标必须优先予以保证，否则一切工作都是无效的。在项目施工过程中，质量、成本、工期“三大目标”的关系是多种多样的。简单来说，可以分成以下六种：①质量高、成本高、工期长；②质量低、成本低、工期短；③质量高、成本高、工期短；④质量低、成本高、工期长；⑤质量高、成本低、工期短；⑥质量低、成本低、工期长。

鱼与熊掌不可兼得，在很多情况下，为了使其中某一项达到最优，就必须在其余几项上作出一定的牺牲。这正是工程项目集成管理出现的原因。项目多目标集成管理的核心就是要在项目多个目标同时优化的基础上，使项目的被最好的完成，他追求的不是项目独一目标的最优，而是项目各目标之间的平衡和协调，从而达到项目管理活动的总体效率最高的目标，实现管理效果的突破。

结论：

文章分析介绍了工程项目集成管理的基本涵义及国内外项目管理的基本情况，也分别介绍了工程项目集成管理三个基本要素（工期，造价，质量）的常用管理方法。但是由于时间仓促，并没有建立具体的动态数学模型。个人认为，随着经济的增长，建设工程项目日趋复杂，采用工期-造价-质量的集成方法管理工程项目是必然趋势。

参考文献：

[1]ProjectManagementInstitute.AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(4th.ed)[M].PMI.2008

[2]戚安邦.项目管理学(第二版）[C].北京：科学出版社.2012

[3]郭勇.建设工程项目集成管理及其绩效评价研究[D].西安建筑科技大学硕士论文

[4]孟庆同.论工程项目造价与工期的集成管理[A].淮南职业技术学院学报.2007.3

[5]马重霄.安全-质量-费用-工期多目标的集成管理[D].长安大学硕士论文

[6]文章中的三幅图表均来自互联网