浅谈汽车零件战略联盟类公司的战略协同问题及对策

浅谈汽车零件战略联盟类公司的战略协同问题及对策

王振宇

山西财经大学会计学院 山西太原 030006

摘要： 过去三十多年中，得益于改革开放政策和人口红利，中国把握住全球化分工潮流，逐渐成为世界制造业大国。产业集群化的当下，汽车零部件产业的企业间协同已然成为了企业价值增值的重要因素，因此总结汽车零件联盟类企业在实现企业间战略协同中所存在的问题，对我国汽车工业的发展具有重要的现实意义。

关键词：并购，供应链，战略联盟，协同

伴着贸易多极化与经济全球化的不断深入、面对着日益复杂的市场竞争环境环境与标准不断提高的客户群，如何提升企业核心竞争力成为了摆在汽车企业面前的重大问题。面对这一问题，战略协同策略是一个很好的解决办法。实现战略协同能够更好的归集资源、整合资源，提高企业的核心竞争力。目前大部分研究都是关于企业内部各要素的协同，而本文主要研究汽车零部件联盟类企业间的战略协同，从其两种表现形式，供应链协同以及并购协同出发，研究协同过程中可能遇到的问题以及对策。

一、企业间战略协同方法

1.1企业并购重组

这是一种传统的刚性的企业间战略协同方式。具体表现为企业通过选择合适的符合自己战略意图的公司，利用现金或现金等价物对其进行合并，得到对方企业的控制权以及企业所有资源，用来弥补自己企业的资源短板，投高企业的竞争力。

1.2供应链协同

这是根据市场需要，在供应商、制造商、销售商与顾客之间形成的一个企业动态交易网络。这一网络中，以利益为出发点，横向企业间存在竞争关系，而纵向的供应链中则存在资源互补关系。因为其中的交易环节环环相扣，若是能促进这些环节的有序进行、合理调配资源，可以有效的降低交易成本，提高交易效率。

二、 汽车零件联盟类上市公司所面临旳战略协同问题

2.1协同双方能力差异

合作伙伴的兼容性决定了企业在协同活动中的协同程度，而对协同双方兼容性的错误认识则会导致企业战略的失败。这类情况主要表现在企业误以为自身足够去兼容对方的资源，而双方实质上在交货、产品质量、提前期与库存水平设计等方面存在巨大差异，从而造成的协同失败

协同双方不具有对方所重视的能力或资源。主要表现在二者的经营内容，质量存在差异，一方要求高标准、高质量；而作为其协同方受其技术、规模限制，无法达到对方要求标准，从而导致协同失败

2.2协同双方文化理念的不一致

协同双方文化理念的不一致主要表现在两个方面：

2.2.1两者的文化背景不同

文化差异的存在会增大交流成本，导致并购双方的文化冲突，阻碍知识的有效传播，从而影响企业外部协同的协同程度，对企业起负效应。而企业的跨国并购往往首当其冲面临的就是中外文化差异，外国员工与本土员工日常实践行为，表达方式，工作态度等方面都存在较大差异，两者协商不协调，也会降低员工工作效率。

2.2.2协同双方管理者经营理念不同

企业并购所涉及的不只是技术的转移，还有企业经营理念的融合，只有双方高管在经营理念上达成一致，才能最大的发挥处协同的价值。企业高层管理者各种行为、企业价值理念、信息传递，会对员工产生一个自上而下的影响，影响公司的工作氛围，经营战略。一旦两者存在差异，或者截然相反，则会导致协同负面性达到最大。例如被并购的企业追求高品质，高品牌，而实施并购的企业则追求低成本，高销量，两者势必在销售战略方面存在冲突，从而阻碍双方协同。

2.3供应链协同中的风险

2.3.1信息风险

由于几个合作伙伴信息传递不一致，信息不对称，导致信息在传递过程中出现延迟或失真，从而对供应链的协同过程产生影响，会导致汽车零件供应商不了解整车制造企业的汽车销售速度、订货时间、订货批量、而主观估计客户的需求，也会导致整车企业不了解汽车零件供应商的供货时间、库存数量，从而错误制定生产计划，与客户订单产生矛盾，会出现生产数量不足、难以完成客户订单与整车积压等现象。

2.3.2道德风险

供应链协同的本质是利益协同，企业联盟只是一段时间内存在的利益共同体，有可能其中某个企业受外来利益驱动，为达到自身利益最大化，从而以损害整个上下游供应链利益为代价。

2.4兼并方自身整合能力差

2.4.1没有进行经营业务的整合

整车企业的并购大多是纵向的并购，企业在业务管理中如果不能够对重复机构进行合理删减，舍弃与企业战略目标不符的业务，降低相应的人力与资源成本，那么就会产生协同的负效应，企业整合后的能力不仅赶不上协同之前，更可能会发生衰退。

2.4.2人事重组处理不当

因为企业组织机构的相似性，所以在企业并购后，要对人员进行精简，调整和装备。如果在并购后对人力资源处置不当，也会直接影响企业经营效率，甚至影响企业财务目标的实现。

三、汽车零件联盟类上市公司战略协同问题的对策

3.1建立双向选择标准

生产商与供应商双向选择应从信誉、商业理念，技术能力等多方面建立一系列的评价标准，以此选为依据选择合适的合作伙伴进行协同。在协同过程中，要与合作伙伴保持信息的及时传递，同时要多方核实信息的真实性，减少信息传递环节，加快信息的流动速度。

3.2建立企业间的相互信任

面对着激烈的全球竞争、技术的不断更新和因开发新产品带来的不断上升的风险与成本，所有企业都不能够事先准确预测和计划所有的未知变量，因此企业若想在市场竞争中争得一席之地，仅靠自己是完全不够的，需要一定的制度去维护。由于利益是协同的出发点，最好的信任方式就是利益联结。双方可以在约定在对方企业中占据一定的股份，从而双方互相可以互相分享利益与承担损失，这也是最牢固的信任关系。

3.3创造新的战略联盟文化

企业应一方面应注重自身文化的深入挖掘，另一方面对合作方的优质文化进行学习，将其转化为自己的管理实践。企业文化是企业行为与企业作风的指向标，协同企业间组织文化的差异会转化为经营管理观念上的差异，加大管理的难度。所以，培养合作精神，建立合作文化是实施企业间战略协同的重头戏，这也为我国企业的集团化、产业化发展奠定了思想基础。

3.4重视战略协同过程中的风险管控

企业间战略协同因为其纷繁复杂的业务，常常伴随着系统风险与市场风险，所以要设计严密的机制来进行风险监测与风险预警，事前预测，事中监控，事后决策，对风险的把握要做到灵活高效，积极面对企业间协同出现的各种风险。

四、结语

这是一个全球经济飞速发展的时代，愈来愈多的企业都从单一业务发展转为多元化发展。而若想在未来的市场竞争中占据一席之地，取得辉煌成绩，企业间协同无疑是企业的“制胜法宝”。在企业间的战略协同中，企业需要重视其过程中出现的问题、结合自身实际、对协同进行预测评估，这样才能实现企业战略协同的正效应，取得“1+1>2”的协同效果。

参考文献：

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