EPC模式下房建工程建造管理探索与思考

EPC模式下房建工程建造管理探索与思考

尹建

山东金驰建设有限公司 山东淄博 255000

摘要:随着经济和建筑行业的快速发展，对房建工程进行管理，需要管理人员关注当前新的发展形势，对管理理念进行更新。EPC模式作为一种全新的管理模式，指向的是工程总承包的运行模式。该模式在当前的房建工程管理中也得到了广泛的应用，使得房建工程能够实现设计、采购、施工等环节的统一组织安排与管理，因而能够最大程度的实现资源整合与效率提升。本文在对房建工程建造管理进行分析时，主要针对EPC模式，对具体的管理要点进行探讨。

关键词：EPC模式；房建工程；建造管理

引言

社会的发展与科技的进步，使得房建工程行业始终处在不断革新发展的过程中。而EPC模式就是在这一社会背景下发展而来的房建工程建造模式，建造与管理责任，需要实现对房建工程建造的高效协同管理，才能确保在工程总承包模式下得到更高的工程质量效益与经济效益等。因而，作为房建工程建造管理人员，应加深对基于EPC模式的房建工程的建造管理，确保工程符合建造文件的各项标准。

1EPC模式的定义

EPC（EPC-Engineering，Procurement，Construction）总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。与传统总承包模式不同，EPC工程总承包模式下，承包商需整体考虑项目的设计、采购和施工，而且往往是总价包干或合同价总额设置上限，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总承包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。

2EPC模式使用领域

EPC总承包模式，适用于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，工艺设备的设计、制造、采购与安装成为建设工程项目实施中最重要、最关键的核心，而工艺设备的设计、制造、采购与安装又与整个工艺的设计紧密相关，因此，在这些类型建设工程项目中，EPC总承包模式（包含投产和试运转）应用较频繁。

3设计管理的重要性

与传统总承包模式相比，EPC项目增加了设计过程，分析EPC工程总承包设计过程的主要特点，可以发现许多价值增长点，根据这些特点对设计阶段各项工作进行组织分解能够为实现项目的增值提供机会。因此，设计管理的成功与否一定程度上决定了EPC项目的成败，具有举足轻重的作用。在工程初步设计阶段，设计单位会编制相应的设计概算。工程概算对工程造价有着决定性影响，政府投资的项目工程概算一经审定，再突破就非常困难，所以概算的编制必须引起施工企业的重视。在设计概算的编制阶段，为了确保施工单位的工程收入及提前策划，施工单位至少要做到参与编制，最好可以做到完全负责编制。在开展设计前，设计人员须认真学习理解建筑方案设计、修建详细规划和技术标准、规范，还要加强与建设单位各相关部门管理人员的及时沟通，了解其项目建设思想，特别是新建项目与原有项目有牵连、利用原有设备或改造设备等。尽量把建设单位的想法充分体现在设计方案中。

4基于EPC模式的房建工程建造管理的基本特点

4.1全工程管理特征

在EPC模式指导下，在进行房建工程建造管理时，需要具备全过程管理意识。从工程建设前期到工程施工阶段再到竣工验收阶段，都需要进行工程管理。在前期准备阶段，工程管理人员需要在向上申报获批的前提下详细的进行现场勘查与设计，接着要签订一系列合同，针对设计、施工以及竣工环节管理内容与标准进行条款制定。而到了工程竣工阶段，要进行工程质量的严格验收与工程安全、成本等的核验，之后要进行工程移交与试运行，确保工程建设整体有效。

4.2与各阶段深度融合

房建工程管理人员在推行EPC模式时，应提前房屋建造进程，要确保管理工作能够与建筑工程各阶段深度融合。包括采购环节、质量检验环节、进度控制环节以及安全管理环节等，房建工程施工计划必须要符合工程建设标准，要确保具有较高的可实施性，通过与各阶段的深度融合管理，工程施工才能够正常的开展。

4.3重视工程移交管理

通过EPC模式进行工程建设会彰显出较多的优势，但是在具体实施过程中也会出现不少问题。基于工程实际应用情况可知，在基于EPC模式进行管理时，会遇到工程移交这一管理难点，如何把试运行合格的工程移交给业主方成为工程管理人员的工作重点。对传统的施工总承包模式进行分析可知，涉及到工程移交环节时，只要工程试运行合格且已经通过政府竣工备案，承包商就可以直接将工程移交给业主方，移交流程较简洁。而在EPC模式下进行工程移交则会涉及到多个关系主体，在国内体制以及传统观念的约束下，总承包商会将相关权限分配给各个参建方，各方需要进行工程移交确认，才能进行移交，因而移交过程较为复杂。

5基于EPC模式的房建工程建造管理工作要点

5.1设计管理思路

第一步、建立总体思想：一份好的工程设计应当做到图纸设计以成本为限，既要满足建设单位要求，也要满足施工方的利益。第二步、关系定位：要达到这个目标，施工单位和设计单位，就不仅仅是以往的按图施工、办理工程变更的关系，而完全是一种合作伙伴式的利益共同体关系。第三步、具体措施：（1）施工单位应组织技术管理人员对方案、初步设计进行成本评估，进行限额设计。施工单位应组织设计单位按设计计划提供方案、初步设计报审和外审所需的设计技术文件；并对技术文件进行内容、深度以及合规性的审查。具体审查内容：1）充分利用原始的地形高差、植被、水流状态等生态，尽量做到土方平衡；2）方案设计的经济合理性；3）建筑单体设计的合理性：平面功能布局、立面分格、关键部位等；建筑主体相关材料应用合理性标准；4）景观、精装方案的合理性等。（2）与设计院要做到利益共同化，确保设计单位不是一次设计就决定所有收入。可以要求设计单位入场驻扎，因多数设计单位的工作模式类似咨询公司，他们根据自己的完成工作量来计算收入，但施工单位更关注图纸的设计水平，施工单位与设计单位的主要矛盾是图纸的问题。（3）在管理中可以要求设计单位在达到设计要求的前提下，增大施工单位利润较大的单项工程，施工单位也可将经过测算优化后的方案向设计院提出建议，在满足结构安全的条件下，从一开始就让图纸设计工作向着利于施工（模块化、减少异形结构）、收益好的方向发展，同时也增加设计单位的二次收入或控制设计单位的一次收入。在这种条件下，设计单位可以通过施工单位来实现长期的业务合作关系，施工单位则可以通过对设计的优化来实现收益最大化。（4）施工单位与设计单位之间的合作关系，与分包委托的合同关系不同，亦与业主与设计的委托关系不同。目前国内的EPC总承包模式通常是由施工企业与设计单位组成联合体的形式来进行实施的，施工企业与设计单位在投标前签订联合体协议，中标后联合体各方应当共同与招标人签订合同。施工单位要注意与设计方所签订的协议条款的编制，对于双方权利、义务、图纸质量控制、如何满足业主要求等方面均应有明确的条款和约束条件。设计合同额的确定，除考虑双方意向外，还应考虑概算审批额度等的要求。（5）在图纸设计过程中，施工单位技术管理人员要与设计单位勤于合作、善于沟通，沟通的过程其实也是一个向设计单位学习的过程，要达到做完一个EPC项目，培养出专业对接设计单位的管理人员，在不断的交流中也提高施工单位深化设计的能力。要达到这种效果，需要施工单位技术管理人员有步骤有策略的研究图纸，善于发现图纸中的问题，在解决问题中才能达到进步的要求。

5.2设计变更管理

在传统总承包模式下，按图施工并依据合同条款变更设计以求得利润最大化是项目管理的重点工作之一，但如果对比EPC合同的承包范围就可以看出，图纸设计阶段对工程造价起到决定性的影响，小范围的工程变更，对工程造价无决定性的影响，因此传统的变更管理并不是EPC项目管理的重点。对于EPC项目而言，设计工作是在整体合同承包范围内的，除业主要求的功能性变更以外的其他变更，风险都在承包方，此部分变更也丧失了向业主索赔的可能性。所以相应的变更管理要更加严格，要注意避免因施工单位自身原因导致的变更的发生。另外，由于概算价格已经审定，对于建设单位功能性的变更也要严格控制，使工程总成本始终处于可控状态。

5.3工程进度管理

实施EPC模式时，需要把握EPC模式下的管理重点，其中进度管理是EPC模式下管理的重中之重，因而管理人员需要做好工程进度管理。在房建工程合约中，一般都会强调当在关键节点出现工期延误时，总承包方需要担负责任，要向业主提供赔偿款。且业主可以根据工期延误的严重程度决定是否要和承包方解除合同。若承包方无法在工程进度内保障工程质量，业主也会一定程度的缩减对承包方的奖金。基于上述内容，管理人员更要重视工程进度管理，应从以下要点出发加以管理：首先要分析参建分包商在总承包合同中的合同额比例，要针对各个分包商制定相应的工期延误的惩罚制度，并定期进行工程考核，考核时要以施工的重要节点为考核重点，并进行定期奖惩；其次管理人员要从建筑工程设计阶段就进行施工进度控制的等级规划。总承包商应以工程建造制度为基准，对工程进度计划进行等级划分。一般可将工程进度划分为六个等级：（1）等级一：总承包方与业主各方确定的各个规划安排；（2）等级二：总承包的总体规划；（3）等级三：设计、报批报建和采购等；（4）等级四：月度计划；（5）等级五：周计划；（6）等级六：日计划。

5.4工程成本管理

工程成本管理与工程进度管理在EPC模式下是相辅相成的，在确保工程进度管理合理的前提下，要建立要求赔偿的费用管理制度。对于EPC建造模式而言，在制定合约时，总承包与业主方的工期和索赔费用不需要具体计较，而要将重点放在总承包商和分包商之间的赔偿制度的制定，同时要关注各个分包商之间的赔偿制度的制定。以实际的工程管理为例，若项目总工期为十个月，若在项目关键节点出现问题，则会导致后续的施工可持续时间被缩短，因而需要相应的加大投入，增加工程成本。基于此，总承包商必须要对各个分包商进行成本优化管理。

5.5确保设计与建造深度融合

房建工程建造管理需要重视设计环节与管理环节的融合，EPC模式更加强调设计与建造以及管理的深度融合。总承包商必须要做好科学的设计规划，以保障工程进度符合工程建设要求。房建工程在进行设计时会召开项目设计阶段评论会，在设计图纸审评过程中，要求参建方以及各方商业管理人员都要参与其中，要对施工图纸的合理性以及可能存在的问题进行研讨，并且要全面衡量材料、机械设备以及施工技术等多种因素，把控好上述因素，避免出现因上述因素导致的工程变更，由此可以实现设计环节的最大程度优化，以设计出更加合理的工程施工图纸。

结语

建工程项目的管理需要积极地应用EPC管理模式，在该模式下，管理人员可以实现精细化与全过程管理。在执行管理活动的过程中，管理人员需要重视进度管理与成本管理，同时要实现设计与建造环节的融合，加强各方合作，大力培养管理人才，构建信息化管理平台，为EPC管理模式的有效推行提供全方位保障。

参考文献

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