海外电力 EPC 项目的成本管理探讨

海外电力 EPC 项目的成本管理探讨

郭伟

中国联合工程有限公司，邮编： 310052，

摘要：在海外电力EPC项目实施中，总承包商处于中心位置，需在EPC总价内完成设计、采购、施工三大任务。本文立足于总承包商，从E、P和C三个阶段分别对成本管理展开探讨，提出成本管理的目标、要点和实施途径，并针对海外项目的特点提出相应的建议。

关键词：成本、管理、EPC、海外

前言

目前，EPC总承包模式凭借其特点和优势，成为越来越多海外业主的首选，海外电力工程项目也是如此。EPC通常被认为是一种“高风险、高收益”的工程模式，总承包商要取得理想的经济效益，必须处理好庞杂的工作，其重点之一便是成本管理。此外，海外EPC项目不同于国内EPC项目，具有环境复杂、沟通障碍、衔接困难、效率乏善、风险点众多等特点，这也对成本管理提出了更高的要求。

基本思路

EPC项目成本管理，应该贯穿项目的始终，从设计方案开始介入，到项目结束为止。牢牢把握设计、采购和施工三大阶段的成本目标，层层把关。此外，结合海外项目的特点，有针对性地加强重点成本项目的管理。

除总包方外，还要明确设计院、采购部门、生产实施部门（或分包方）、工程咨询公司等各方在成本管理中的角色，发挥好各方在成本管理中的功能，特别是设计院和咨询公司的咨询功能、生产实施部门的反馈功能。

设计阶段的成本管理

设计费在EPC电力项目总价中的占比通常不超过5%，但却决定了75%及以上的工程成本，选择经济、合理、优化的设计方案能有效降低总成本。

运用价值工程

对项目进行功能分析，剔除过剩、冗余的功能，保留必要的、符合要求的功能。首先必须吃透招标文件和EPC合同的要求，严格执行，不漏项，也不超额，既不降低标准，也不超过标准，否则都会造成工期和成本上涨。运用价值工程的原理对设计方案进行经济评价，选择适当、经济的设计方案。

3.2 推行限额设计

在保证使用功能的前提下，按相应的投资限额控制设计概算，将技术与成本有机结合起来。实现这个目标的关键在于提高设计人员的成本意识。可以实行相应的限额设计奖励机制，根据节约成本额度的大小对设计团队进行奖励。

3.3 鼓励优化设计

在工期、成本、质量、安全四大约束条件下，遴选技术先进、经济合理的设计方案。对于设计外包的总承包商，可采用设计招标的形式选择最优设计方案；对于自承设计的总承包商，可通过内部激励和绩效考核等措施选择最优设计方案。

3.4 设计与施工实际相结合

要提高设计方案的可施工性，使设计既符合施工习惯，又易于被海外业主和监理所接受。海外项目受地域限制，设计与施工现场的结合程度远不如国内。需组建一支懂设计、懂施工的设计团队，这样做的好处是减少设计变更，从而节约工期和成本。

采购阶段的成本管理

采购是建设项目成本最直接的支出，能直观地反映成本控制的效率和水平。采购费用在电力EPC项目的总成本中约占40%~50%，比重高，时间跨度大，再加上海外项目特有的国际运输难题，采购管理必然是成本管理的重点。

制定完善的采购计划和运输计划

根据项目的进度计划，可以获得相应设备、材料的到场时间，考虑运输周期和生产周期，进而可排出相应的采购计划。采购计划涵盖选择供应商、生产、监造、验收、运输等各个环节。

在最理想的采购状态下，设备或材料到场即可用于施工，但这在现实中几乎不可能实现。提前到场会产生额外的仓储费和可能发生的二次搬运费，滞后到场则会影响工期。从实践的角度出发，宁可适当提前到场也最好不要滞后，否则会影响到宝贵的项目工期，最终使成本大幅提高，造成方方面面的不利影响。

特别地，海外EPC项目经常涉及到国际运输的问题，需要综合考虑散货船、集装箱、空运的优缺点，选择合适的运输方式。国际运输存在一定的不确定性，最好能在时间上留有余量。

选择适宜的供应商

电力项目的采购主要包括设备采购和材料采购。海外项目必须做好国内采购或当地采购的选择题，国内市场比较成熟，产品种类齐全，竞争充分，有价格优势但有运输困难；当地市场通常不够完备，产能不足，产品种类不齐全，还常常有卖方市场的属性，优点是到货相对容易。

一般情况下，电力EPC项目的大部分设备采购宜选择在国内以招标的形式进行，而材料采购则根据实际需要，适当选择国内采购或当地采购。在选择具体供应商时，除价格因素外，还要考虑资质、信誉、产品质量等因素，选择可靠的供应商。

落实规范的采购程序

为了更好地控制成本，应采取采购全过程控制的方式，综述为：采购前审批、采购中比价、到货后闭合。

采购前应由申请人填写采购申请单，并报专业工程师、成本管理人员和项目领导审批；采购部应尽力获得3个以上的报价，按照“经济第一、综合考虑”的原则，遴选最优报价；下单后，应跟踪生产、发货、运输、到货等环节，当发现差错或瑕疵时，及时反馈并纠正。

此外，要特别注意对于预付款的管理。许多国外市场属于卖方市场，以南美的哥伦比亚为例，土建所需的几样大宗材料例如水泥、钢筋、砂石料和部分建筑装饰材料，均为预付款，且大多数为全额预付款。对此，需要建立专门的台账用于记录和跟踪。对于未闭合的预付款旧账，需要定期召开专题例会，各个击破。

施工阶段的成本管理

盈亏动态测定

项目的盈亏测定是一个动态的过程，应按照以下步骤进行：

1）从造价角度进行全费用分解，给所有支出编订统一的费用编码；

2）下达成本指标，设定各项费用指标，建立起成本目标体系；

3）按月分类汇总实际成本，并对未完工程成本进行预测；

4）将同一费用编码下的实际成本与成本指标相对比，及时发现问题并纠偏。

合同管理

电力EPC项目会产生设计合同、设备材料供货合同、土建分包合同、安装分包合同、调试合同、试运行合同等，管控好这些合同的执行，就理顺了成本的脉络。

合同的签订、执行、变更、付款直至清算、终止，都由合同成本部统一跟踪、处理。建立合同总台账，每个大型合同还要单独建立付款台账、变更台账、费用往来台账、合同争议台账，并将电子版附件和纸质文件附件整理、归档。

在进度结算和最终结算中，要特别注意应付款项和应扣款项的审核，严格执行合同和补充协议规定。对于争议项应定期召开专题会议，厘清责任范围，明确费用归属，签订正式的会议纪要或备忘录，并在结算中遵照执行。

土建重点成本项目的管理

对于海外电力EPC项目而言，土建工程的成本控制既是重点，也是难点。

在土建成本中，按照所占比例由大到小依次是人工费及管理费、材料费、机械费、措施项目费中的模板支架费和其他。前4项是需要重点关注的成本项目，合计约占土建成本的90%。

1）人工成本制

优化施工组织，合理配置劳动力。外籍工人专业素质和劳动效率较低，需加以引导，同时制定考核激励机制，力求提高工效。

2）材料成本制

确定合理的采购量，及时清理库存，提高材料利用率。正确使用，避免浪费。

3）机械成本制

施工机械多为外租，需提高使用率，做好养护，尽量避免机械故障带来的损失。

4）模板支架成本制

提高模板支架的周转效率，规范施工减少损失，制定合理的进出场计划，适时退租。

结语

海外电力EPC项目兼具电力工程、EPC和海外三个特征，成本管理任务更重，难度也更高。牢牢把握成本的理论原则，制定合理的管理办法，在实践中不管探索、不断优化。建立懂技术、懂成本、懂施工、懂合同法务的强有力的成本管理团队，其他人员积极参与、努力配合。简言之，构建全员、全过程、全方位的成本管理体系，并认真落实。

参考文献：

刘春宇.海外EPC项目成本管理探析[J].经贸实践.2017(17).

李春花.国际EPC工程项目成本管理探讨[J].科技风.2014(17).

郝秀娟.如何做好国际EPC项目的成本管控[J].中小企业管理与科技(中旬刊).2016(01).

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