施工总承包模式下加强总包管理的措施研究

施工总承包模式下加强总包管理的措施研究

毛得霖

中国中铁南京地铁七号线总包部 江苏南京 210037

【摘要】本文针对施工总承包管理模式下总包管理存在的主要问题，从管理关系、管理目标、管理思路、管理界面、管理职责、管理体系、管理机制、管理文化等方面提出了加强和改进的思路、路径和措施。

【关键词】施工总承包；总包管理；措施

1 引言

施工总承包管理作为一种相对较“新”的工程项目管理模式，在实际运行中，普遍存在总包单位和分包单位的管理目标不统一、管理界面不清晰、管理职责不明确等问题，从而使总包管理的效果大打折扣。本文针对以上问题进行分析和研究，提出加强总包管理的措施。

2 施工总承包管理中存在的普遍性问题

2.1管理目标不统一。建设单位更多考虑的工程的工期能否按时完成，总包单位更多考虑的是安全质量能否保证，分包单位更多考虑的责任成本能否完成。管理目标的侧重点不同，导致了管理行为出现偏差。

2.2管理界面不清晰。建设单位对于总包单位和分包单位的管理宽度把握不准，总包单位对于分包单位的管理深度掌握不准，分包单位对于总包单位和建设单位的管理角色定位不准，各自的管理界面存在重叠和交叉。

2.3管理职责不明确。建设单位对于要不要管理分包单位、管什么、管到什么程度不明确，总包单位对于要不要管理现场、管什么、管到什么程度不明确，分包单位对于要不要向业主请示汇报、请示汇报什么、请示汇报到什么程度不明确。

3 施工总承包管理模式下加强总包管理的措施

3.1建立管理关系。总包单位拿到中标通知书、与业主签订施工总承包合同，标志着双方建立了合同关系。总包单位与分包单位签订分包合同，划分施工任务、确定分包价格、明确施工内容，标志着双方建立了合同关系。总包单位与分包单位必须组建管理结构、配备管理人员、组织施工生产，确保施工安全和工程质量，如期完成工程建设，严格履约。

3.2树立管理目标。总包单位的管理目标应包括以下内容：（1）工期目标：按照合同工期如期完成工程建设。（2）安全目标：安全零事故。（3）质量目标：质量零缺陷，工程合格率100%。（4）创优目标：确保市级、争创省级、力争国家级质量荣誉。（5）效益目标：不亏损，有钱赚，参建单位实现全胜共赢。（6）管理目标：增强管理能力，提高管理水平，获得各项荣誉，扩大企业影响力。（8）市场开拓目标：以现场保市场，实现区域市场滚动发展。

3.3统一管理思想。（1）一盘棋。总包与分包单位目标一致、思想一致、步调一致，令行禁止。（2）争第一。与相邻标段、相邻单位、相邻线路在项目管理上互相对标，良性竞争，力争第一。（3）创一流。提高站位，肩负使命，努力创造一流标准、一流产品、一流管理、一流业绩。（4）安全第一。安全生产，事关生命安全、家庭幸福、社会和谐稳定，事关企业生存发展和管理者个人前途命运，必须警钟长鸣、常抓不懈。

3.4划分管理界面。（1）总包单位与业主的管理界面。总包单位直接对业主负责，受业主管理，承担履行合同的主体责任，对工程的工期、安全、质量负总责，并通过自己的管理，承担业主部分管理职责，减轻业主管理压力，释放业主管理效能，提高业主管理效率。（2）总包单位与分包单位的管理界面。分包单位在业务上受总包单位和业主的双重领导，但优先接受总包单位的领导。（3）分包单位与业主的管理界面。分包单位受业主和总包单位的双重领导，业务上直接对总包单位负责，间接对业主负责。

3.5明确管理职责。（1）业主：按合同约定监督总包和分包单位履行投标承诺，健全机构，配强人员，加强管理，强化控制，及时验工计价，足额拨付资金。（2）总包单位：根据中标合同，组建两级管理机构，配备符合要求的管理人员，制定合规适用的规章制度，组织工程实施，对工程的工期、安全、质量、文明施工、廉政等负总责，对履约负总责。（3）分包单位：根据分包合同，组建项目管理机构，配备符合投标要求、具备相关条件、具有施工经验和管理能力的管理人员，制定符合现场实际的制度，依法依规对工程进行分包，确定施工队伍、配置施工物资、配备施工机械、优化施工方案，合理工序转化，组织工程施工，对现场的进度、安全、质量、文明施工负责。

3.6健全管理体系

3.6.1机构设置。总包单位一般设置“五部一室”，即前期部、工程管理部、安全质量部、计划合同部、财务部、办公室（综合部），亦可将前期部职能并入工程管理部，将物资设备管理职能从工程管理部剥离，单设物资设备部。

3.6.2人员配备。总包单位的定员定编因企而异，通常情况下可配备领导班子5人（项目经理、项目书记、副经理、总工程师、安全总监），每个部门配备3人（部长1人，部员2人），加上后勤服务人员，总人数控制在30人左右。

3.6.3制度编制。制度是管理的依据。制度建设和执行情况决定项目管理的规范程度。总包单位的部门可结合自身职责，制定有关管理制度，确保项目管理有章可循。

3.7 理顺管理机制

3.7.1决策机制

（1）经理办公会。研究解决工程项目除党群工作以外的重要工作，一般由项目领导班子成员参加会议，相关部门负责人列席会议，会议频率视情况而定。（2）书记办公会。研究解决项目党群重要工作，在全面从严治党向基层延伸的今天，项目管理中的其他重要事项应在上经理办公会前，先上书记办公会征求意见建议。一般由项目党群领导参加，邀请行政领导列席会议，会议频率视情况而定。（3）“三重一大”决策会。项目重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用必须上“三重一大”决策会，经过集体研究决定。一般由项目领导班子成员参加会议，相关部门负责人列席会议，会议频率视情况而定。（4）领导班子专题会。领导班子专题研究某项工作的会议。一般由项目领导班子成员参加会议，相关部门负责人列席会议，会议频率视情况而定。

3.7.2会议机制

（1）周生产交班会。每周召开的研究项目工作的会议，是项目内部沟通日常工作的重要安排。一般由项目领导班子成员、部门负责人和相关人员参加。（2）月生产计划会。每月召开的研究全线整体工作的会议。一般由总包领导班子成员、部门负责人、相关人员参加，工区项目经理、书记、总工、安全总监参加。（3）半年度工作会。每半年召开的研究全线整体工作的会议。一般由总包领导班子成员、部门负责人、相关人员和工区项目经理、书记、总工、安全总监参加，可邀请工区上级单位分管领导参加。（4）年度工作会。每年召开的研究全线整体工作的会议。一般由总包领导班子成员、部门负责人、相关人员和工区项目经理、书记、总工、安全总监参加，可邀请工区上级单位分管领导或主要领导参加。

3.7.3检查机制

（1）月度检查。每月进行，一般安排在月度生产计划会前，由总包分管领导带队，各部门负责人参加，对工区当月工作开展情况进行检查评分。（2）季度检查。每季进行，一般安排在每季度第一个月度生产计划会前，由总包主要领导带队，各部门负责人参加，对工区当季工作开展情况进行检查评分。（3）年度检查。每年进行，一般安排在次年第一个月度生产计划会前，由总包主要领导带队，各部门负责人参加，对工区上年工作开展情况进行检查评分。（4）专项检查。根据工作需要，围绕某项工作开展的专门检查，检查时间、人员、方式等视情况灵活处理。

3.7.4激励机制

（1）劳动竞赛。由总包组织，工区参加，以“比进度、比安全、比质量、比文明施工、比效益”为主要内容，并对节点完成情况进行奖罚的工作机制。劳动竞赛能够极大调动工区的积极性，通常安排在二季度或四季度开展。（2）信用评价。总包充分利用其权限，结合工区日常工作完成情况，对其进行综合性考核、评价和排名的工作机制。信用评价的结果对分包单位有重大影响，一般每半年或一年开展一次。（3）观摩学习。由总包单位组织，分包单位参加，围绕项目管理中的亮点和“暗点”，开展观摩、学习、交流的工作机制。旨在通过对亮点的观摩，使后进对标先进，举一反三，触类旁通，改进工作；通过对“暗点”的“观摩”，发现问题，查找原因，制定方案，提升管理。观摩学习的频次据实际情况确定。（4）表彰奖励。总包单位集中设立奖励资金池，开展相关荣誉的评选，对获奖选手给予精神和物质奖励，调动全员干事创业的积极性。（5）工作预警。对在工作中出现偏差较大的工区，总包首先发出口头预警，效果不佳的，再提出书面预警。（6）函询约谈。对在工作中出现偏差大，可能造成严重不良影响，或可能影响到企业市场信誉或社会形象的问题，总包在信用评价中给予扣分，对于仍没有改观的工区，总包向其上级单位去函，要求相关领导前来研究解决问题。

3.8培育管理文化

（1）标识标志。总包综合业主、工区的企业文化，建立项目文化标识标志，并在办公楼、办公室、会议室、项目驻地、工地围挡等上面广泛使用，营造浓厚的项目文化。（2）业务培训。总包分部门、分系统制定年度培训计划。通过培训，提高员工的业务能力，加强各分包单位之间的沟通交流，实现业务提升、文化融通。（3）活动开展。总包联合工区、业主、监理等，利用群团组织的各类平台，积极组织开展篮球赛、乒乓球赛、台球赛、羽毛球赛、演讲比赛、歌咏比赛、主题征文和文艺演出等活动，展示项目文化，丰富员工生活。

4 优化管理效果

（1）构建资源共享机制。总包与工区，工区与工区之间，在人员、物资、设备、劳务队伍等生产管理资源及媒体、工作联系等社会资源上，互通有无，开放共享。（2）构建抢工增援机制。在面对抢工等严重困难时，其他工区从人员、机械、物资等各方面提供支持，在方案、措施、保障等方面予以增援，依靠全线力量打赢抢工攻坚战。（3）构建精准帮扶的机制。对能力较弱、工作滞后的工区，专题分析原因，制定专门方案，精准予以帮扶，不让一个工区掉队，实现全胜共赢。

5结论

本文梳理了施工总承包管理存在的普遍性问题，从建立管理关系、树立管理目标、统一管理思想、划分管理界面、明确管理职责、健全管理体系、理顺管理机制、培育管理文化等方面提出了加强和改进的和措施，对强化施工总承包模式下的总包管理具有现实意义。

参考文献

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