以人为本的电力企业人力资源管理

以人为本的电力企业人力资源管理

王嘉明

国网安徽省电力有限公司太和县供电公司， 安徽 太和 236600

摘 要：电力企业属于技术、资产等密集型企业，由于其受到过去计划经济体制的影响，导致电力企业的各个方面发展滞后。而现如今，企业要想在激烈的竞争中处于不败的地位，就必须引进人才。所谓核心竞争是人，因此人力资源对于一个企业来说是至关重要的。而人力资源自身也在不断地进行升级发展，最明显的就是人力资源管理的重要性越来越强，并且人力资源管理逐渐成为企业做大做强的必要环节。

关键词：电力企业；人力资源管理；策略

引言

人力资源管理是对影响人员发挥作用的内外因素进行有计划、有组织、有协调和有控制的一系列活动，从而达到调动人员积极性和充分发挥人员才能的目的。各类人才的发掘、培养很大一部分取决于人力资源管理队伍自身的能力及水平。因此，电力企业在深化“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的同时，务必高度重视人力资源管理队伍建设。目前，电力企业还存在一些不容乐观的问题急需解决。

1 电力企业的特点

1.1垄断性

电力企业作为社会主义公有制经济的代表行业，一方面由于受国家体制和政策的影响，其企业性质决定了其自然垄断性；另一方面由于其从发电到输电再到配电，整个产业资金投资巨大，非一般民营企业和合资企业所能及。多方面因素造就了电力企业特有的垄断性，这种垄断特性在促进电力企业迅猛发展的同时，由于长期缺乏市场竞争又制约了电力企业在发展过程中的全方位提高。

1.2资金、技术密集

从土地征收，到发电能源采购，再到发电机组、电网杆塔、输电线路、变压器、断路器、隔离开关和保护屏等一二次设备配备，需要巨大的资金注入。所有这些一二设备的规划设计、组装和运行调试涉及土建、机械、电气、通信和自动化等多个专业的融合。资金技术密集是电力企业的重要特征，也是造就其垄断特性的主要因素之一。

1.3公益性

电能作为电力企业的特殊产品，其生产的主要目的是服务各类企业和千家万户。其产品的“数量”和质量直接影响着国民经济的发展速度和人民群众的生活水平，因此从某种程度上来说，电力企业的社会效益远远高于其经济效益，公益性是国有大型企业的共同特征。

1.4综合性

历经多年的发展，电力企业已经有单一发电、输电、供电发展为以电网规划、建设、运行和多经等全方位发展的综合性企业。综合性企业的发展改变了电力企业的传统结构，提高了电力企业的收入，同时也加大了电力企业人力资源管理的难度。

2 电力企业人力资源管理存在的问题

2.1人力资源管理运行机制问题

当前，多数基层供电企业的内部运行机制尚不完善，内部沟通的缺失致使内部成员以及各部门之间尚未形成完整的协作体系，内部成员过于重视个人或单个部门工作目标的实现，大家自扫门前雪，难免忽视企业总体目标的实现。另外，分工不明晰使企业内部存在一人多职的现象，一旦出现问题各部门相互推诿，责任归属不明确，这都会直接影响到企业的发展和进步。

2.2人力资源规划问题

当前，国内大多数电力企业的人力资源管理工作普遍存在一些问题，特别是缺少对人力资源发展规划缺乏客观的认知，以致日常的人力资源管理工作因缺少科学地规划而乱了方寸。人力资源管理部门因为缺少中长期发展规划的指导，很难找到适合企业发展特点的人力管理方法，也就无法形成合理流动和梯次结构的优化配置机制。

2.3绩效考评实践困难重重

绩效考评体系的构建与实施是人力资源管理各项措施有效落实的基本保障。电力企业推行绩效考评机制，能够对内部成员形成有效的激励，增强成员的紧迫感，进而提高部门和个人的执行力。但是实际情况与预期规划尚有一定差距。电力企业的岗位、职别之间存在较大的落差，日常事务中还包括一些非常规工作内容，很难以量化的指标进行业绩考评。

具体来说，电力企业绩效考评工作主要存在四个问题：一是绩效考评实施方法过于主观。现阶段，企业内部的目标管理体系还有待完善，指标评价标准过于笼统，考评流程过多的受到人为干预，致使考评结果不能客观反映实际状况；二是绩效考评主体民主但不科学。考评流程过于重视群策群力，却忽视了其权威性，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参与考评，致使考评结果失去公信度；三是绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者的职务没有实际的关联性，考评指标权重设计缺乏客观依据，致使指标体系缺乏内涵和现实意义；四是绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响，与绩效考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动职工的积极性。

2.4人力资源管理制度和手段存在缺陷

基层电力企业受到传统管理思想和发展理念的影响，人员管理工作都是采取听从安排的模式，因此，工作管理上的主观性和随意性大，领导没有受到适当的约束，盲目性大。电力企业中还存在大量的手工劳动，利用计算机技术进行人力资源管理的时代还没有真正开启。

3 电力企业人力资源管理改进方法和措施

3.1建立公开、平等、竞争的高效用人机制。管理机制是创新管理手段和方法的重要前提，人力资源管理部门应根据企业发展规划、员工队伍现状、人员流动趋势等进行人力需求及供应预测，合理调整员工结构与数量。对一些关键岗位实行严格的公开、平等、竞争用人机制，摒弃国有企业长期以来形成的上级任命制，选拔出与岗位相匹配的优秀人才。选拔过程中不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到人才的基本素质，发展潜力和培养价值。合理规划，公开选拔，淡化国有企业“铁饭碗”意识，淘汰一些滥竽充数的低能员工，提高高素质优秀人才的工作效率，可以有效降低电力企业的员工冗余度，为人力资源管理奠定良好的基础。

3.2拓宽人员招聘渠道。目前电力行业的招聘渠道狭窄，招聘对象以系统内、行业内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生为主，而职工子女和行业内院校毕业生大都是国内二、三流院校生源，其人员素质远逊于国内一些品牌院校的毕业生，高素质优秀人才的缺乏将极大地阻碍电力行业的发展和创新。因此，电力企业必须面向全社会公开招聘大量的人才：第一，社会招聘，面向全社会公开招聘空缺岗位，吸引其他行业的优秀人才，引进其他行业的一些先进管理经验；第二，校园招聘，面向全国高等院校，招聘优秀毕业生，补充企业的后备力量。

3.3有计划、有针对性进行培训。电力企业培训体系设计的总体原则是有利于企业总体目标的实现，人资部应从培训需求分析，培训方案设计，培训方式方法，培训实施，再到培训成果转化，培训评估措施等方面制定一整套完整的制度体系。对不同岗位，不同职责的员工进行不同的培训以及引导。对于技术人员来说，重点进行基础理论和先进技术学习；对于维护人员，重点培养他们的责任心和积极心；对于管理人员来说，则重点培训学习现代企业管理知识和技巧应用。

3.4完善绩效考核，健全激励机制。绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好，就能最大限度地挖掘员工潜力，发挥个人优势，激发工作热情；反之，则会挫伤员工工作积极性，消极影响也是不言而喻的。带有明显计划经济色彩的电力企业基本执行的还是“工资平均分配”制度，这种“吃大锅饭”的体制严重影响了员工工作积极性的提高，要提高人力资源管理水平，就必须完善绩效考核制度，健全激励机制。首先，管理者要制定科学合理全面细化的考核指标，考核时尽量以事实和数据为准，尽量使考核方案由行为指标转化为量化指标；其次要从实际出发，将绩效考核责任到人，工作流程中要将每个环节由谁做、怎么做、做到什么程度落实清楚。

4 结语

随着我国电力企业的不断发展，加强电力企业人力资源管理，将会最终的实现企业的最大效益，也会真正的体现企业员工的主体地位。随着我国社会主义体制的不断深化和改革，电力企业想要更好的立足于市场，在市场中站稳脚跟，就要做好人力资源的管理工作，保证企业健康、持续的前进，也会在社会主义现代化建设中立于不败之地。

参考文献：

[1]章丹.电力企业人力资源管理的信息化探讨[J].中国电力教育，2014（12）：51-52.

[2]陈辉.电力企业在知识经济背景下的人力资源管理对策[J].企业改革与管理，2014，（11）：87-88.