基于智能用电采集模式下的营销业务变革研究

基于智能用电采集模式下的营销业务变革研究

刘飞 张鼎

国网山东省电力公司 聊城供电公司 252200

摘要：近年来，随着“三集五大”体系建设的不断深化和提升，在新的“大营销”体系运行模式下，伴随着全球能源互联网和“两个替代”的逐步落地，公司各层级营销业务、组织架构均发生很大的变化，对新体系下的电力营销工作提出更高要求，其服务范围更广、管理要求更高。同时，随着智能用电信息采集系统的建设和深化应用，用电信息采集数据逐步成为公司配网运行、可靠性管理、运营监测等专业管理不可或缺的数据来源，传统的营销业务模式不断受到冲击，专业协同已成常态，建立规范且运转高效的新营销业务模式势在必行。

关键词：用电采集；大营销；三集五大；电力营销

一、基于智能用电采集模式下的营销业务变革研究背景

当前，随着我国电力体制改革的深入，激烈的市场竞争给电网公司经营发展和营销工作带来深远影响，传统的电力营销业务模式被打破，电网公司正面临优质客户流失、市场份额下降等风险；同时我国正处于经济发展战略转型期，转方式、调结构正对用电形势带来深远影响, 在大数据、“互联网+”迅速发展的时代背景下，电力用户对电力需求发展正逐渐从规模扩大向结构优化方向转变,对供电质量及服务响应要求越来越高。作为直接面向客户和市场的电力营销，迫切需要实施营销业务模式的变革创新，紧跟国家发展变革的方向，着力在推动科学发展、转变发展方式、破解深层次矛盾上奋发有为、取得更大进展，发挥营销管理在建设“一强三优”现代公司和服务经济社会发展的重要支撑作用，实现提质增效升级。

二、基于智能用电采集模式下的营销业务变革研究的做法

建立基于用电信息自动采集的营销业务新模式。该模式涉及抄核收、远程费控、采集运维、用电检查、计量装置状态检测、营销服务等方面，通过业务融合、机构调整、流程优化、制度梳理、技术创新等方式，对传统营销业务进行全方位梳理整合，并借助移动作业平台将营销业务管理前移至作业现场，建立新模式下的营销业务管理体系。

1. 构建营销业务新模式

实施业务按区域整合，将同质性强、技术标准化程度高的业务分层集约，提升核心业务质量，构建以“台区”为最小单元的网格化现场综合运维模式，将各市县辖区划分为若干网格，以网格为责任区实现多业务的末端融合。开展网格责任区内的设备跟踪维护、装置故障排查、采集数据集成管理、低压用电检查等现场作业，实现专业互补、协同联动。借助移动作业终端应用平台，实现现场作业痕迹化、可视化、流程化管理。

利用采集到的电能表电能、运行工况、事件记录等相关数据，通过对电压、电流等关键参数在线监控，系统智能诊断并生成计量装置运行异常清单；丰富计量资产全寿命周期管理内容，完善基础数据，结合运行故障信息，动态修正业务分析模型及寿命预测模型，开展计量器具的品级评定，指导计量器具的状态检测与状态轮换，将传统的按周期检验变革为按状态检验，提升资产管理效率。

2. 拓展渠道，丰富内涵，打造“互联网+”电力营销

“互联网+”是互联网思维在各行业的实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的网络平台。随着电力体制改革的深入推进、电力市场化主体的多元化，电力营销顺应时代，融合互联网思维、方法、技术，以营销业务质量管控为中心，以客户与市场为导向，以大数据应用为驱动，拓宽营销服务渠道，打造一条前端触角敏锐、后端高度协同的服务链，推动服务网络之间、前端后台之间、相关专业之间的无缝衔接，实现营销管理从单一粗放向主动创新型管理模式的转型。

3. 横向协同，纵向贯通，实现跨业务的协同联动

按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则，以用电信息自动采集作为强大技术支撑，建成覆盖营销核心业务的业务流程体系，打通跨专业、跨部门的业务流程关键节点，实现省市县营销营电、计量各专业及营销与运检、调控、安质等部门信息共享、分工协作。形成后台支撑前台的保证机制，通过制定应用策略，持续改善方式方法，提升人员工作效率，科学防范经营风险，全面提升供电服务能力和客户满意度。

4. 创建闭环管理考核机制，稳步提升营销业务管理实效

以线损达标率为抓手，明确营销业务各环节依存关系，协同分散在各环节的相关规章制度，发挥其整体效益。加强业务审批，按照“管专业、管审批”的原则确定审批责任，强化传票和工单管理，确保所有业务均有记录可查，杜绝营销业务体外运转处理。实施管理区域轮换制，在具备条件的情况下，组织区域经理岗位轮换。同时建立对应的考核反馈机制，及时有效对考核机制进行完善，以保证该考核机制能贯彻实施，有效运行，并处于一种动态平衡状态。考核反馈机制在运行过程中随时调整业务不合适的方面，保证营销业务在正确的轨道上运行。从而构成了对营销业务的管理、确认、考核和信息反馈的全部闭环过程。

三、基于智能用电采集模式下的营销业务变革研究的

实施效果

依托管理模式集约化、管理流程标准化、管理手段信息化的“三化”管理手段，形成了营销全岗位、全过程、全数据的营销业务风险控制体系，实现风险“可控、能控、在控”。通过营销各层级业务集约化管控，促进各专业协同联动，提升营销工作的执行效率。打破传统专业壁垒，打通各专业业务流程和关键节点，实现营销与规划、建设、运检、调控等部门信息共享、分工协作，形成相互支撑的保证机制。建立“一口对外”的协同服务模式，构建标准化的跨专业停电信息发布流程，实施故障抢修营配末端融合，跨专业协同效率显著提升，抢修处理时间大幅缩短。借助信息化手段，整合营销班组资源、精简组织架构、优化业务流程，大幅降低营销服务成本，通过信息系统将同质性强、技术标准化程度高的业务分层集约，从传统业务中解放出大量人力资源，有效缓解了营销结构性缺员矛盾，将有限的人力资源投入到重要的质量管理提升、业务服务监督等工作，提高员工岗位适应性与岗位能力，一岗多用、一专多能的复合型技能人才得以迅速增加。

依托营销大数据海量信息，建成企业级营销数据资源中心，从大数据层面深入挖掘电力用户用电信息，实现营销大数据平台建设(存储、分析、处理)和大数据应用服务，为错峰用电、尖峰电价、国家经济发展趋势分析等一系列高级应用提供数据支撑和决策依据，真正实现了电力看民生、电力看经济，助力政府科学分析各个行业电量、产值变化，支撑国家宏观政策、结构调控、产业导向，及工业GDP的增长趋势和结构变化。

通过开展计量装置运行状态及防窃电在线监测技术研究，在传统的以电压、电流、向量、相位角、功率因数等关键参数分析计量装置异常及用户用电异常的基础上，结合行业及用户的用电特性，通过大数据思维，拓展在线监测分析方法，开展多平台、多维度、多数据关联在线监测分析，对全网各类电能计量装置运行状况及用户违约窃电情况实施在线监控、精准定位，跟踪督办。

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