论电力企业财务共享中心管理的优化对策

论电力企业财务共享中心管理的优化对策

王茜 胡瑞馨 王浩良

国网镇江供电公司 江苏 212000

摘要：财务共享中心是20世纪80年代提出并逐渐在大企业中实行的财务处理机构，在经过改革开放40年左右时间的快速发展之后，企业的规模在逐渐扩大，增加了财务管理工作的难度，也表现出企业的业务处理效率下降的问题。这就通过财务共享服务中心的构建来开展财务共享管理工作，实现财务成本的减少和企业管理水平的提升。针对电力企业来说，此种管理模式的应用也表现出显著的优势，但是近年来在电力价格在逐渐降低以及成本增加的过程中，降低了电力企业的经济效益。这就需要通过对财务共享中心管理模式的优化好而有效利用来解决上述问题并促进电力企业的健康和长远发展。 关键词：电力企业；财务共享中心；管理；优化措施 引言 如今，在经济全球化和产品多元化的背景下，国网公司以“三型两网”发展目标，带动了企业大踏步创新发展。财务部成为国网系统信息数据共享服务的集中使用单位，包括资金投资和资金筹集以及资金流动等各个层面。财务共享中心2018年刚刚成立，但在实际运行中缺少一定的实效性。基于此，要制定切实可行的管理计划和方案，健全现有的财务共享中心管理机制，以不断提升电力企业财务共享中心的管理质量。 1、电力企业实施财务共享中心管理中存在的问题 1.1财务人员管理问题

随着电力企业业务范围的不断扩大，与财务共享中心建设的日趋成熟，所覆盖的范围与内容必然是不断向外延展的，财务管理种类也会越来越多，业务的复杂性也会持续增长，因此对财务人员的综合能力与专业素养提出了更高的、更严格的要求，如何在短时间内有效提升财务人员的业务水平与专业能力，成为财务共享中心管理能否实施到位的关键问题之一。另一方面，针对操作岗位的财务人员来说，在财务共享中心管理模式下，操作岗财务人员与业务一线的接触越来越少，更多的是面临一堆冷冰冰的数字，财务人员可能逐渐变成一个辅助性的工作岗位，在一定程度上削弱了操作人员的积极性，进而可能导致人员流失频繁。 1.2思想有待进一步转变

在大数据时代的背景下，电力企业应用财务共享中心进行管理，不可避免的会改变财务人员的工作模式，而且在财务共享中心管理模式下进行工作的财务人员必定不会在工作一线进行财务工作，而是通过细化的业务节点来分配财务人员相应的工作岗位，然而财务人员在工作岗位上进行工作时需要严格按照既定手册执行操作，长此以往的工作模式，会导致财务管理人员对于企业具体业务的相关情况无法全部掌握。同时企业的财务管理人员大多经受过良好的高等教育，然而在高强度、较为枯燥的工作环境氛围下，财务人员往往会出现对任职工作失去耐心，进而出现工作不认真的情况，当枯燥的工作环境与财务人员预期的职业生涯并不相符时，财务管理人员常常会选择离职。 1.3缺乏规范的结构框架

财务共享中心管理是一项将财务人员集中在一起进行管理的服务体系。电力企业总公司通过财务共享中心来对电力企业子公司的各项运营工作进行监督管理，同时集团还能对电力子公司的内部框架进行完善。其次，将电力子公司的财务管理人员的工作职责划分到财务共享服务中心管理之中，可以将较为分散的组织架构规划向集中性组织结构框架的方向发展。在电力企业中应用财务共享中心管理，是为了进行财务管理结构框架改革，但由于电力企业已形成较为固定的结构框架，给电力企业的财务管理带来的极大的挑战。 1.4不合理的业务流程的问题

通过在电力企业中采用财务共享中心管理模式来对财务业务流程进行改革的过程中也对企业财务部门提出了更高的要求。不仅会导致在流程转变的过程中，容易由于衔接不缜密的原因而影响日常业务的开展以及增加出现风险的概率。而且在新型的财务管理框架融入企业业务中的过程中，由于企业相关作业人员专业水平的限制，出现了没有按照企业真实运营情况来进行业务流程设定的情况，这就会由于不合理的流程设定而影响了不同部门之间的交流，导致工作人员无法快速融入新的工作氛围中，影响了此管理工作的顺利开展，阻碍了此管理工作作用的发挥。 2、电力企业实施财务共享中心管理的优化路径 2.1改进业务流程，明确责任划分

财务共享服务中心建构的重点是业务流程的设计，而业务流程的设计是需要有规章制度作为参考依据的。电力企业的产业链条光，从发电到用户管理都需要有一套完整规范的业务流程体系。业务流程是服务于电力企业的财务管理与运营活动的，因此业务流程的优化需要梳理电力企业现有的业务流程，通过各部门的协同配合来规范统一业务流程。不同的业务流程对应的职责主体和责任要求也并不相同，因此要将业务流程落实到每个部门、每一名职员的工作岗位上，才能促进财务共享服务中心的顺利开展。电力企业财务共享服务中心的构建是需要明确责任的整体，实现财务组织架构的变革，将财务组织架构打破传统的局限，通过组建精简的财务队伍来集中分散的财务管理。 2.2逐步完善财务信息系统

电力企业实施财务共享中心管理，所要构建不仅仅只是一个将所有财务数据堆积在一块的线上平台，而是通过更加复杂的系统管理和深度分析，来提高财务数据的利用率并充分挖掘其有效价值，这就意味着财务信息平台在搭建过程中必须全面结合各方面因素，加强对财务信息系统的日常管理与安全维护，充分利用好大数据、云计算等信息技术，优化“财务云”的顶层设计，为电力企业未来发展提供更加优质的财务信息服务。 2.3提高相关管理作业人员的专业素养

在目前电力企业中全面执行财务共享服务中心管理模式的过程中，首先就需要对相关管理工作人员的管理理念进行改变，确保新的管理理念满足目前社会和现代化企业的发展要求。这不仅需要提高对此项管理工作的重视，针对电力企业总开展此项工作时存在的系统性和烦琐性的特点来对相应岗位和层级所需要的人才进行选拔和培养，通过对此管理工作以及不同岗位对企业发展造成影响的评估来合理分配专业人才。而且还要加强对相关管理人员的培训，通过对相关管理理论知识以及新的、成功的管理工作经验的学习来提升自身专业素养。还要保证电力企业通过完善的人才培养机制和晋升渠道来提高专业人才的工作积极性，保证其专业才能和创新能力的发挥。结合电力企业此项工作中的需要来积极引进专业人才，在降低此项管理工作给企业造成的压力以及难度的同时，实现电力企业财务管理水平的提升。 2.4机器核算代替部分人工核算

电力企业加大对财务共享中心平台的建设支持力度，在财务共享中心平台建设过程中，企业管理层要全面了解电力行业的特征，根据企业信息化的现状来发挥信息系统平台的优势，实现电力企业的发展目标。此外还要保证财务共享中心平台，能够满足电力企业的个性化需求，通过加强动态监管来为电力企业的发展提供战略帮助。 结语

在目前电力企业的生产压力在不断增加的同时，也给财务管理带来较大的难度。为此需要在电力企业中引入财务共享中心管理模式，而且还要针对此项管理工作开展中的问题，通过对企业组织框架的优化以及业务流程的完善，并且加强对人才的引进和培养来实现电力企业管理水平的提高，促进电力企业的稳定发展。 参考文献：

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