房屋建筑 EPC项目的成本管理风险与应对

房屋建筑 EPC项目的成本管理风险与应对

吴帅

中国葛洲坝集团股份有限公司综合管理中心 湖北宜昌市 443000

摘要：房屋建筑EPC模式的项目是当前关注焦点和研究课题，本文以房屋建筑EPC项目为研究对象，全面深入分析房屋建筑EPC项目的成本管理风险，提出相应的成本管理风险应对措施，不断推进房屋建筑EPC项目的发展。

关键词：房屋建筑;EPC项目;成本管理;风险

引言

EPC项目对比传统形式的施工项目，多数采用固定总价的计价模式，由于其涵盖了项目建设过程中的若干阶段的承包，影响成本增加的因素多，发生实际成本超合同价的概率也大大提升，因此需要对影响EPC项目成本管理风险进行控制，在确保项目进度、质量、安全等各项目标顺利实现的同时也确保项目合理利润目标的实现。

1房屋建筑EPC项目的成本管理风险分析

1.1 EPC模式策划风险

1.1.1决策依据的风险

房建项目EPC模式在国内尚未建立完善的法律法规，对于EPC模式的招标、EPC工程总承包单位的培养方面有待完善，由此导致业主方决策机制不够完善，决策依据不充分。

1.1.2项目定位的风险

在EPC项目实施前期，业主方对于项目的策划欠缺，项目定位不准确，导致后期设计任务书的大框架发生变化，是造成一系列的成本管理风险的主要原因。

1.2组织管理风险

在EPC模式下，业主方的专业技术力量相对较弱，但人员综合能力较强，拥有属于专业技术的复合型管理团队。由于EPC合同将项目管理的权力移交给了EPC总承包方，若合同条款没有更细化的关于业主方对各个技术环节的控制流程，那么以管理型人员去深入复核技术性问题，存在内（个人）外（合约）两个方面因素的制约。

1.3设计管理风险

1.3.1设计成果管理的风险

在设计阶段业主方若对设计成果不进行主动控制、对设计成果进行审核、选用科学合理的设计方案，那么就会造成项目实施中变更频发，施工阶段被动接受、被动选择，从而增加了工程成本。

1.3.2设计成本管理的风险

业主方在设计任务书的不断深入细化中，对EPC工程总承包方没有设定限额设计指标，就会出现设计与成本脱钩的现象，即使做了测算，也会失去成本管控目标的意义。

1.4招投标管理风险

业主方若选择费率计价方式，采用“工程成本+EPC工程管理费”的合同计价方式，投标人仅在计价费率上进行竞争，而未在施工组织方案和措施费等方面充分竞争，项目实施过程中EPC总承包方也没有动力去降低工程成本，那么项目成本难免偏高。

1.5合同管理风险

如果说项目策划阶段没有打下成本管理基础，又没有做限额设计，那么在合约阶段，成本管理的重要性就特别重要。此阶段，应尽快完成施工图预算，在此基础上建立起EPC合同控制的成本目标，否则，成本管理将基本失控。

1.6认质认价管理风险

对于业主方来说，不参与真实的贸易行为，认质认价主要依赖于市场调研询价，若对材料设备质量不了解，对市场调研不充分、采价来源单一，就会在不经意中抬高工程成本。

1.7施工管理风险

1.7.1工程签证风险

工程签证是业主方在施工阶段主要的成本管理风险来源，厘清成本增加原因、分清合同主体职责，尤其是在EPC模式下，现场管理人员的每一笔签证都要结合各项来往文件慎重对待，一不小心可能就会增加业主方的成本。

1.7.2工程索赔风险

同样的，业主方的现场项目管理，对施工方案、施工计划、施工措施等最为了解，为了防患于未然，现场管理要防范EPC工程总承包方的索赔和搜集反索赔资料。尤其是要防范EPC总承包方将其与分包之间成本增加的风险转移给业主方。

2房屋建筑EPC项目的成本管理风险的对策

2.1明确房建项目使用EPC模式条件

将设计、施工、采购等“重头戏”全交由总承包单位来承担，那么，业主方就需要搭建好EPC的框架，为EPC工程总承包方给出“命题作文”，让EPC工程总承包方在业主搭建的框架范围内发挥优势，从而使项目处于业主方可控的状态。采用EPC工程总承包方式建设，房建项目需要明确以下几点：建设范围、建设规模、建设标准和功能需求。反之，前期条件不明确或不充分，就不宜采用EPC工程总承包方式，避免造成边设计、边施工、边变更，让业主方成本管理陷入被动。

2.2专业技术团队的配备

一个好的执行力可以弥补决策方案的不足。房建项目或房地产项目无论是在可研、方案设计或初步设计完成的哪个阶段进行发包，在不考虑各企业组织架构设置的情况下，业主方都需要配备以下几个方面的专业管理人员，分解各管理岗位的成本职责，在EPC模式下形成全员、全方位、全过程的成本管理理念。团队中各专业进行深度配合，管理上无缝衔接，加强对内对外的沟通能力，保证团队人员的相对稳定性，形成一盘棋的格局。

2.3加强设计成果管理

设计任务书是把业主方的要求，通设计任务书的形式向EPC工程总承包方提出的约束性条件。设计任务书必须经业主方各部门或外聘相关专家严格的评审和研讨并以书面形式提交给EPC工程总承包方。施工图设计任务书里须细化分解设计限额，以确保设计限额总体不超标。

2.4合理规划招标方案

业主方对EPC工程总承包的招标工作进行合理规划，进行招标方案策划，包括落实招标活动条件、对项目潜在的EPC总承包市场进行调研、编写招标要求、编制招标计划、研究招标对策、编制评标办法业主方在选择EPC工程总承包时，应调研潜在的EPC总承包市场，统计潜在投标人的数量、规模实力、企业资质等，避免因潜在投标人少于3个而重新招标带来的招标管理成本增加（见《中华人民共和国招标投标法》规定）。若潜在投标人数量不足，竞争不够充分，也会导致EPC合同价格过高。

2.5加强合同总价的管控

在合同总价的管控当中，业主方应管理好造价中介机构。管控合同总价是业主方成本管理的核心任务。造价中介机构对业主方而言犹如拐杖，业主方应对其加强管理，用好中介机构的技术力量而不完全依赖和迷信。预算时，业主方要把握计价依据、取费标准、工程量清单完整性、措施费用、材料市场行情和价格取定标准等，合理确定预算价；结算审核时从工程招标、合同签订、工程过程管控以及造价审核四个方面进行审核，保障项目建设的合法性和规范性，提高工程经济效益。

2.6加强施工过程的全面管理

施工过程中业主方的施工管理人员应严格控制工程签证数量，监督设计变更的实施效果，尤其是对设计变减的内容要做好验收，以便在工程结算时核减相应的造价。为了清晰体现EPC工程总承包模式下“总承包负总责”的特征，应强化工程总承包单位对成本管理以及质量、安全、工期的全面责任，对于EPC总承包方的失误，现场管理人员应收集资料证据，为业主方对EPC总承包的索赔提供依据。工程总承包单位应加强对设计、采购、施工的管理和协调，确保项目的成本目标可控。

结束语

综上所述，对于EPC模式的房地产项目，业主方的管理核心是成本管理，成本管理的成败会影响到整个项目的经济效益。但在我国的发展仍处于初级阶段，要想真正把EPC模式应用到我国的建筑领域中仍需要从上至下一系列政策法规及配套制度的完善与支持，增强EPC总承包方的集成管理能力。

参考文献

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[2]钱惠静.浅议EPC总承包模式在国内房地产项目管理中的应用[J].招标与投标,2017(9).

[3]史洋,马赛,谭淑艳,等.浅谈EPC管理模式下施工企业的项目结算管理[J].石油天然气学报,2018,40（2）：20-23.