浅谈电力企业基建工程 7S管理的方法与对策

刘德亮，李聪，黄浩然，胡强，黎友舜

广东电网有限责任公司汕尾供电局，广东，汕尾 516600

摘 要：公司党组历来高度重视安全生产，始终将安全生产作为一切工作的前提和基础，近年来，公司安全生产水平稳步提升。本文选取电力企业基建工程7S管理作为研究内容，通过系统阐述电力企业基建工程7S管理的理论与方法，分析当前7S管理的误区，提出管理对策，提升基建工程安全管理水平。

关键词：电力企业；7S管理；管理对策；提升水平

一、7S管理的起源

提起7S，首先要从5S谈起。1955年，日本企业提出“安全始于整理整顿，

终于整理整顿”的宣传口号，其目的是为了确保足够的作业空间和安全。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）的日文罗马拼音单词首字母都是S，因此成为2S。后来，根据生产和品质控制的需求，逐步提出后续3S，即清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），从而形成了系统的5S管理方法。日本企业将5S管理作为工厂管理的基础，再加上品管圈（QCC）活动的推行，使得“二战”后工业产品质量和效益得以迅速提高，从而奠定了日本经济强国的地位，而在以丰田为代表的日本公司的倡导推行下，5S管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、作业标准化、创造良好工作环境等方面的阶段改善作用逐渐被管理界认同，5S逐渐成为现场管理的一种有效工具。1986年，首部5S管理著作问世，使5S发展成为现场管理的一种理论，被当今世界大多数知名企业所使用。

20世纪90年代以来，国内企业结合自身情况，对5S管理的内涵和适用范围

进行了拓展。以海尔为代表的国内企业在5S现场管理的基础上，增加了“安全”（SAFETY）形成6S。中国华电集团公司结合发电企业对效益的本质追求，在6S基础上新增加了“节约”（SAVE）要素，从而形成7S管理。

二、7个“S”的关系

7个“S”并不是各自独立、互不相关的，他们之间是相互关联、密不可分的。

从下图可知，整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固和深化；清扫是保持并提升整理、整顿的手段，是对整理整顿的日常检查和持续改善；清洁是保持前3S成果并使之制度化；素养是通过持续推行前4S来培养员工自律精神，使员工养成遵章守纪的好习惯，自觉开展整理、整顿、清扫、清洁活动；安全和节约既是前5S的改善成果，又是前5S的拓展和提升。概括起来说，整理、整顿、清扫是手段，清洁是动力，素养是核心，安全和节约是目标和方向。所以，企业全面推行7S，能够在管理上取得显著成效，不断提高管理水平，有力推动企业可持续发展。

三
、7S管理的工具

1. 定点摄影

1. 定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）

将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。

2. 作用：保存资料，便于宣传；让员工看到改善的对比效果，鼓励员工

积极改善；直观、效果明显。

2. 目视板管理

1. 定义：目视板管理（又称管理看板）是将期望管理的项目（信息）通过各种管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。

2. 作用：传递情报，统一认识；帮助管理，防微杜渐；绩效考核更公正、

公开、透明化，促进公平竞争；加强客户印象，提升企业形象。

3. 目视管理

1. 定义：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组

织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。

（2）作用：迅速快捷地传递信息；形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；

客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；促进企业文化的形成和建设。

4. 定置管理

1. 定义：定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效

率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。

2. 作用：规范工作场所的定置；规范生产现场各工序、工位、机台的定

置；规范工具箱的定置；规范仓库的定置；规范现场的定置。

5. 洗澡活动

1. 定义：洗澡活动是指在清扫初期阶段，全体员工对生产现场和岗位工

作环境进行大扫除，对一些念旧失修的地面、墙壁、门窗、天花板、柜架设备施等进行清洗、维修，使之焕然一新。

2. 作用：保持现场整洁，创造量工作环境，令人心情愉悦；保持设备清

洁，提高设备可靠性，减少设备事故；减少脏污环境对员工身体的影响；减少生产伤害事故。

6. 标准化

1. 定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有

做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。

2. 作用：降低成本；减少变化；便利性和通用化；积累技术；明确责任。

四、7S管理的认识误区

1. 认为7S活动只花钱，不产生经济效益

部分企业管理者甚至个别高层管理人员存在急功近利的思想，7S推进没多久

就期待企业经济效益得到明显提升，短期内开不到效益就打退堂鼓。

2. 认为7S就是打扫卫生，是一阵风，是搞运动

一些企业的员工，包括高层管理人员对7S的认识不足，觉得7S就是打扫卫

生，清洁环境，所以认为7S很简单，在检查前突击应付一下就可以了。

3. 认为7S就是扔东西，浪费企业资源

有的员工为了应付检查把原本有用的东西也扔了，让一些人认为7S就是扔

东西。

4. 认为7S是形象工程，是作秀

一些企业员工认为7S是企业领导的面子共曾，目的只是为了树立良好的企

业形象。

5. 开展7S活动主要靠员工自发行动，不用设立专门机构

有的企业推进7S管理没有结合企业实际情况，管理层没有领悟7S的内涵，

更没有深入生产一线，只是生搬硬套其他企业的做法，形成7S标准发给员工强制推进，最终将7S推进失败的原因归结为员工不愿意参与。

6. 认为7S知识生产现场的事情，与机关后勤人员无关

一些机关、后勤人员认为7S是生产现场的事，与自己无关。

五、7S管理提升对策

1. 企业要重视7S管理，做好打持久战的准备

7S推进初期的效果更多地体现在现场环境的改善、员工意识行为的改变和企

业形象的提升上，它对奇特效益的贡献需要一个长期的过程，通过改善现场环境提高安全生产水平，通过整顿和节约减少浪费降低成本，通过提高员工素养改善工作效果，通过激发员工积极性促进企业各方面管理水平的提升。因此，企业7S倡导者、推进者要做好打持久战的准备。

2. 企业要摒弃误区，循序渐进推进7S管理

推进7S是一个由外而内、持续改善的过程，通过创造良好的环境改变人的

行为习惯，通过培养员工不断改善的精神，打造追求卓越的企业文化。因此，推进7S活动并不是打扫卫生，更不是搞运动。7S管理活动的开展需要不断深入，需要长期坚持。

3. 企业要落实人员主体责任，将规章制度执行到底

7S不是做形象工程，是使环境变得整齐、规范、清爽，让员工有一个良好的

工作环境。7S是通过环境的规范最终促成人行为的规范。就像盖房子需要坚实的地基一样，7S活动是现场管理的基础，最重要的作用之一就是改变人的行为习惯。很多企业规章制度已经非常完善了，但还是会出现很多问题，归根结底是与做事不认真，规章制度执行不到位，而7S就是根治这一顽症的良药。通过7S活动的持续、深入开展，规范员工行为、保障安全生产、提升企业效益才是推进7S 的最终目标。

4. 企业要建章立制，实现全员参与和自主改善

7S活动需要全员参与，但必须通过有力的组织，建立有效的激励机制，调动

员工参与的积极性。如果只是发给员工一本改善手册让员工照着做，员工不知道为什么这么做，没有掌握改善技能，没有领会7S管理的内涵实质，推进工作是不会成功的。

6. 总结

本文通过对7S管理的起源、7个“S”的关系进行研究，系统的介绍了企业

在开展7S管理中运用的主要工具，并对本企业7S管理存在的症结进行了分析，总结归纳出7S管理的主要认识误区，并对症下药提出了改进对策，为未来电力企业开展基建工程7S管理建设提供决策参考。

参考文献

[1] 徐晃. 在电力企业中推行7S管理的途径探究[J]. 现代制造技术与装备. 2019.12.223-224.

[2] 洪铖. 浅谈7S管理在电力企业中的推行[J]. 企业管理. 2017.S1.390-391.