综合护理单元的绩效管理质量改进和效果分析

综合护理单元的绩效管理质量改进和效果分析

王艳红，李鹍

（

中北医院，天津 300000）第一作者：1王艳红， 2王艳梅

1廊坊爱德堡医院 065000

2第二作者：王艳梅，廊坊长征医院 065000

摘要：随着护理事业的日益发展，国内护理管理者在借鉴国外经验的基础上进行了大量的实践和探索，绩效考核方案由粗放型日益向精细化转变，基于此，以下对综合护理单元的绩效管理质量改进和效果进行了探讨，以供参考。

关键词：综合护理单元；绩效管理质量改进；效果分析

引言

职能部门主要负责医院规章制度的制定、信息的上传下达、资源分配、临床工作监督协调。职能部门的工作直接对医院的运营效率、医疗服务质量及水平、满意度等方面产生影响。近年来国家及地方针对医务工作者薪酬管理出台了很多文件，但并未提及职能部门人员，各公立医院对职能部门的绩效管理也不够重视。职能部门虽不直接服务于患者，不直接创造价值，但却是医院发展不可或缺的一部分，对医院实现战略目标至关重要。

1绩效管理现状

1.1存在平均主义现象

因为部分公立医院对职能部门工作不重视，职能部门绩效考核存在指标不明确、考核不具有针对性等现象，考核过程中存在很大的随意性，导致绩效考核难以公平公正。或者盲目为了公平公正，所有职能部门或所有岗位的业绩都一样，存在平均主义现象，根本无法发挥绩效考核的积极作用。

1.2医院对职能部门绩效管理重视不足

医院对职能部门绩效管理重视不足，对行政工作的重要性缺乏认知。公立医院的管理长期处于较低水平，医院内部其他部门人员也对职能部门存在偏见，认为职能部门不能创造经济效益；行政工作简单清闲，不需要专业技能。通过访谈部分由临床调至职能部门的职工，可以确定行政工作并不轻松，在日常工作的基础上经常还需承担临时性工作，工作任务重、复杂度高。随着医疗改革的不断推进，现代医院管理制度对医院发展提出了更高要求，医院管理也在逐步发展，对行政人员的专业性要求也越来越高。

1.3绩效考核指标不合理

虽然大部分公立医院对不同职能部门及不同岗位设置了不同的考核参数，作为绩效考核的关键指标，这些指标直接影响考核结果，各部门都非常关注这些指标的设置。但是在具体的实践过程中，部分医院仅仅考虑效益指标，这对职能部门的业绩考核不太公平。由于绩效指标设置不合理，缺乏足够的科学性和全面性，导致绩效考核缺乏公信力，考核结果也很难被职能部门接受，甚至会挫伤部分员工的工作积极性和主动性。

2综合护理单元的绩效管理质量改进措施

2.1落实岗位管理和人员分工

科学的管理制度和细致的岗位描述是绩效管理的基础。岗位管理是建立科学绩效和薪酬体系的必要条件。护士岗位管理是针对护理岗位科学地进行设置、描述、监控和评估的过程，是人力资源管理的核心与基础。综合护理单元病种多，专业组间存在不同的工作量、技术难度与护理风险。基于上述内容，综合护理单元首先分专科、分能级、分岗位构建岗位管理，细化人员职能分工，建立亚专科护士，在综合单元中引领专科发展，与其他相同护理专科之间形成共同发展、不依赖的关系，在相对复杂背景下让个人目标和组织目标保持一致。岗位管理为基础，科学管理，不断提高护理管理水平。

2.2岗位绩效考核

岗位绩效考核指标是在人力资源部门的具体指导下，由职能部门全体员工共同制定，这也是对职能部门关键考核指标进行进一步分解。在这个过程中，也容易出现无法量化的问题，需要在充分协商的基础上，确定具体工作、工作量、工作质量等属于哪个绩效等级，以此综合评定员工的绩效等级。部门主要负责人是岗位绩效考核的评价者，医院管理层一般不参与。但是为了防止部门负责人凭主观判断进行绩效考核，影响考核结果的公正性，可以结合关键事件的方法进行评价。同时，完善绩效申诉机制，员工如果对考核结果有异议，可以进行申诉，经相关部门调查评定后确定最终的绩效结果，从而确定绩效分配方案。

2.3创新绩效管理的方法

要想真正发挥医院绩效管理的作用，就必须规范医院绩效管理方法，不能采取一刀切的方式对不同岗位的工作进行考核，应在岗位分析的基础上采用不同的考核方法。医院单独采用某一种绩效管理方法是不科学的，因此，在考核中将360度考核法、关键业绩指标法以及目标管理法等有机结合起来，能够综合各方面的信息，对医院各级各类人员的工作进行客观评价。工作业绩方面采用的是关键业绩指标法与目标管理法，由科室负责人直接打分。对于医院职工的工作态度以及工作能力评价，由三个考核主体，即医院职工及其同事、科室负责人共同打分，其中医院职工自评占20%，同事评价占20%，科室负责人评价占60%。为了使评价更加客观，采用不记名随机的方式进行同事评价。

2.4加强业务量与医护人员工资的联系

在医院运营管理中，业务量作为管理工作的重要内容，其直接影响着医院职能的落实效果，而精细化的绩效管理相较于传统的绩效机制，能够更加明确地将各项劳动成果以工资的形式，精细、精准地划分给医务工作个体，加强业务量与医护人员工资的联系，促进业务量的增长。在此过程中，医院需要根据实际情况制定绩效考核指标，构建出以业务量为基础的精细化绩效管理框架，同时，还要精准设定绩效指标范围，使过度医疗行为一旦出现，就会造成医务工作个体绩效考核指标超过正常范围，然后医院再予以处理，这样不仅能够增加医院的业务量，而且还消除了过度医疗问题，提高患者的满意度水平，有助于医院的良性发展。

2.5重视绩效管理结果的反馈和运用

建立在公平、公正、公开基础上的绩效管理才能真正发挥考核的作用。为此，企业在制定绩效管理计划时，应与医院各级各类人员进行协商，在综合他们意见的基础上制定考核标准，考核结果也要及时向其反馈，使其明确自己工作上的不足，知道如何进行改进。同时，医院各级各类人员也可向医院领导提出需要解决的问题以及遇到的困难。绩效管理反馈可以通过两个步骤进行，即观察与讨论。可采用召开会议、报告，或是亲自观察的方式对绩效管理结果进行观察；可以采用与被考核者进行交谈的方式对考核结果进行讨论。通过反馈了解医院各级各类人员的想法与意见，提升其满足感和激发工作热情。

2.6建立绩效反馈通道

绩效管理是为了调整员工行为，以完成医院战略目标。绩效管理制度需与员工进行充分沟通，使员工明确岗位职责与工作目标。绩效考核结果要及时反馈至员工，员工可对结果提出申诉与异议。同时员工也可对绩效管理制度提出意见建议。建立双向沟通交流通道，及时发现绩效管理制度在执行过程中的问题，并不断调整改进，提高绩效管理水平。

结束语

综合护理单元的设置专业多、病种多，各专业组医疗要求不一致，部分病种护理工作难度大，护士需要承担多种疾病的护理，护理管理难度也随之增大。为稳定综合护理单元的人员队伍，绩效管理工作显得尤为重要。通过一系列综合护理单元的绩效管理质量改进，将涉及的繁杂问题进行梳理和规范，落实精细化管理，解决实际护理管理问题，通过改进常规化、标准化运用，效果明显，可为其他类似的综合护理单元绩效管理提供参考。

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