国有企业施工项目成本管理实例分析

国有企业施工项目成本管理实例分析

韩峰

中铁一局集团建筑安装工程有限公司 陕西西安 713300

摘要：随着时代的进步与发展,尤其十二五、十三五期间我国基建行业快速的发展，促使国有施工企业及相关企业的发展壮大，像中建、中铁、中铁建、中交、中水、中冶等央企已发展为行业内巨无霸企业，但随之暴露出的问题也比较多，施工质量、安全、成本等管理控制水平未随企业的发展壮大而提升，尤其在十四五期间，我国基础设施建设任务饱和、项目缩减，市场竞争愈加激烈，企业利润降低，基层成本管理控制愈加重要，本文筛选了两个施工项目，对管理过程中的成本控制进行实例分析，然后对管理过程中存在问题进行探讨，并从不同方面中提出相关解决措施。

关键词： 施工项目；成本管理；措施

前言：在这个竞争激烈的时代，企业利润空间，及成本控制正面临着巨大挑战，国有企业作为我国国民经济的主要骨干力量，其生存与发展更为受到关注，曾经某施工单位做过统计，10年间承担1000亿的某基础建设任务，但最终净利润只有1000万，利润率0.01%，说明90%以上的项目都存在亏损，这就反映出管理过程存在的巨大的问题，尤其成本管理控制很不理想，所以我们应该对其重视起来，为使得国有企业在日益竞争激烈的国际市场下全面平衡的发展下去，为国家及人民谋求更美好的环境。以下我们首先对筛选的两个施工项目进行逐一的分析，然后对管理过程中存在的问题进行探讨，并提出相应的解决措施，使得我国国有企业可以良好的发展下去。

一、某国有企业云南某铁路施工项目

㈠、项目介绍

合同价值：3.75亿元，工程类型：24km单线铁路，内部计划工期：2年6个月（含征地拆迁），主要承担的施工任务：路基及其附属、桥梁、涵洞、1km既有车站改造。

㈡、项目经营情况及分析

项目决算总价5.3亿元、成本6.5亿元、亏损1.2亿元，工期11年（施工7年、维修、决算4年）。

项目亏损的主要原因：

1、政策性亏损，项目使用定额2005版、实际决算完2021年、跨度16年，过程不调整，预算编制水平与实际相差太大。定额人工费20.35元/工日、施工期地方定额人工费63.88元/工日，人工费亏损约6400万元。

2、工期太长，施工期计划2.5年、实际7年、延长4.5年，管理成本超支约4500万元

3、管理问题

3.1、物资设备管理，由于线路较长，管理人员不足，造成材料收发不规范，材料超耗严重、设备利用率较低。高峰期项目外租及自有大型设备多达70多台，每月支出三百多万，利用率不足，造成每月损失上百万。

3.2、分包管理，由于第一次承担线路施工任务，分包资源有限，项目使用的分包队伍基本属于无实力的小分包商、分包方数量达上百家、且属于工序分包，管理难度巨大，造成工序衔接浪费严重。

3.3、人员管理，现场管理人员综合素质不高，缺乏成本控制意识，安全、进度、成本方面控制极为不理想。

3.4、二次经营，施工前期，因项目成本意识不强，二次经营几乎停滞，整个项目都是在按图施工，没有人去想怎样“开源节流、增收节支”，就算个别人有想法，也因得不到支持而放弃，不再去想；施工后期，项目思路有所转变，开始想办法去“增收”，虽然也取得一定的成效，但“节支”已为时晚矣，形成亏损的事实。

二、某国有企业江西某地铁项目

㈠、项目介绍

合同价值：12.3亿元，工程类型：地铁车辆段（综合类项目），计划工期：2年6个月，主要承担的施工任务：土石方、道路、绿化、房屋主体结构、通风、空调、给排水、强电、弱电、设备安装、轨道及其接触网施工。

㈡、项目经营情况及分析

项目目前还在施工，已完成合同额78%，主体工程已竣工，正在施工二次结构、装饰装修、机电安装、轨道等工程。目前已完成计量9.6亿元、成本8.9亿元、盈利约7000万元，已实施工期：1年6个月、预计半年后达到预验收条件、工期节约6个月。

盈利主要原因分析：

1、全员成本意识较强，本项目投标时预计亏损5%（6000万元），所以从项目进场，就开始全员成本意识灌输，让所有管理人员知道项目成本控制好了、盈利了，大家收入也会增加，反之收入会降低，让全员知道项目成本管理与之息息相关。之所以亏损的项目也要投标，因为①要进入这个市场，长远发展考虑；②这类工程已施工很多，具有较丰富的施工经验及成本管理措施，相信通过施工过程的控制可以做到扭亏为盈。

2、物资管理，项目自进场就严格要求物资管理，进场所有材料过磅、部门联合点收，确保了进场材料真实；使用过程中严格发放，并与各使用人签订物资限额管理协议，超过设计用量，需加倍处罚，保证了使用过程中的不必要的浪费。

3、设备管理，如果想控制好，那就必须做到一人一机，才能确保高的利用率，所以项目一开始的策略就是尽量少的使用外租设备，能按量分包的就就行分包，最终项目高峰期除塔吊外外租设备一直保持在五六台，而且要求每天填写运转记录、完成的工程量，从而有效提高设备的使用率。

4、分包管理

因本企业同类项目施工较多，管理经验丰富，分包方资源较多，项目前期策划，决定按单位工程分包，且必须选择实力雄厚、信誉良好的分包方，最终从基础到装饰装修分包方不超过20家，施工界面划分较为清晰，管理难度降低，工序衔接之间的浪费有所控制。

5、二次经营

本项目从进场开始，就编制了二次经营策划书，从基础-结构-二次结构-装饰装修-室外工程等，从设计优化、方案优化、设计变更等多方面进行策划，最终二次经营增收至少1.18亿元、创效6000万元，成为从亏损到盈利的经典案例。

三、通过实例分析、提出成本管理措施

上述两个项目对比分析可以看到，成本管理概括起来就是八个字“开源节流、增收节支”，细分的话又可以从“人、机、料、法、环”五方面进行总结，下面我们从这五方面提出具体措施：

1、“人”，所谓“人”，就是指现场所有的管理人员，要做好成本控制，首先要从意识形态开始，要提高所有人员成本管理意识，尤其是项目领导人员，要把成本意识牢记于心，这样在开展具体的成本管控措施时，大家才能够积极主动，而不是被动执行，所以成本控制关键就是“人”。

2、“机”，简单一点说就是机械设备，全面一点的话就还包括设施。①对于点多面广的项目来说，设备越多、管理难度越大，设备使用率越不低、浪费越严重，所以要选择合理的模式，尽量减少设备数量，采取有效的措施、加强过程控制，提高设备使用率；②对于设施来说，主要临时设施，目前国有企业项目都讲究面子工程，临时设施费用动辄上千万，1-2个点的利润就没有了，投标时这笔费用可是没有的，所以投入越多，利润就越低，项目实施中我们一定要做到“厉行节约、杜绝浪费”，能满足基本需求就行，没必要讲究“高、大、上”。

3、“料”，是指成品、半成品、配件、原材等，一个项目，60%的成本都是材料费用，所以材料控制不好，项目的成本肯定不理想。要想做好材料控制，首先，确保进场材料真实，进行严格的点收，并且尽量做到联合点收（避免出现人的问题），上述地铁项目，所有钢材、混凝土均进行过磅点收，车车过磅、而不是抽查，单独混凝土每月因收料节省数量1000立方米、五十万元，这产生的可是净利润，所以上述地铁项目成本管理控制的好，就是切实落实了成本管理措施，而不是空谈。

4、“法”，顾名思义“方法、法规、制度”，对于目前的国有企业来说，法规、制度都很健全，所以此处不再赘述，重点从地铁成功案例的“开源节流、增收节支”的方法进行论述。①合同分析，对不利条款、有利条款进行详细的分析，并制定有效的措施；②前期进行详细的策划，过程跟踪落实，存在问题及时纠正；③具体成功案例，a.钢结构、预应力钢绞线投标时单价较好，利润在20%以上，项目通过与设计对接进行设计优化，增加施工图数量，从而增加合同金额约6000万元、创效1200万元；b.原合同内有一条1.5公里的水渠迁改、合同价值5025万元、约亏损800万元，进场后经与设计、业主沟通，改变设计方案，最终水渠迁改500米，合同价值3500万元，利润750万元，减亏创效1550万元；c.由于定额问题，所有施工项目二次结构均处于亏损，本项目砌筑设计量1.5万立方米，预计亏损500万元，经市场调研及与设计、业主沟通，最终变更砌体结构为轻质隔墙结构，产生利润约100万元，减亏创效600万元。

5、“环”，指环境，本文主要从内部环境来进行论述，从上述两个项目分析可以了解到，铁路项目该企业施工不擅长，从来没有施工过线路工程，施工经验不足、各方面资源不足；而地铁项目是该企业擅长的施工项目，管理经验丰富、各方面资源充足，所以凭借擅长的施工经验，可以做到扭亏为盈。所以总结起来还是要做擅长的事情，不能为达到企业的业绩，什么工程都接、什么项目都做。

四、总结

在现在这个市场经济环境下，暴利时代已经过去，建筑企业想长久良好的发展下去，就要从管理中要效益，现在的国有企业，各方面的制度都很完善，但最终基层不一定能够全面落实，归根结底在于“人”，所以必须做好人才建设，让所有的管理人员从根本、心里要有成本意识，这样项目管理才能做好，企业才能健康发展。

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